最近雨上がりの朝にロードバイクで走ることが多いのですが、困ったことが起きます。
それは、
ロードバイクがめっさ汚れる
ということ。ま、当たり前なんですけどね。
ちょっと気になることもあったのでこないだの休日にロードバイクのメンテナンスをしました。
簡単に言うと、「大掃除」です。
フレームを磨き、ホイールを磨き、スポークの一本一本まで磨き上げます。
また、リアとフロントのギアも1枚1枚、それこそすき間にブラシを入れて汚れを取り、スプレーのクリーナーでさらに汚れを取り、さらに、ギアとギアのすき間に布を入れて磨き上げるのです。
そして最後はチェーンの一粒一粒を磨き、油をさして終了。
小一時間はかかります。
結構手間なんです。
でも、これをすると何が変わるか。
乗り心地が完全に変わります。
ギアチェンジがコツンコツンと気持ちよく入る。パフォーマンスも明らかに上がります。
ロードバイクは全部機械なんです。だからメンテナンスをすれば必ず応えてくれるのです。
これ、人間も一緒ですよ、ということ。
まずはご自身のメンテナンスしていますか？
体調は勿論、情緒はどうでしょうか？
そして管理職の方。
メンバーの調子はどうですか？
体調、メンタル。
パフォーマンスが上がっていないのは能力ではない可能性が高いです。
忙しいとメンテナンスって絶対に後回しになるのです。
でも、身体や心の調子が悪い人が良い仕事できるはずありませんよね？
「7つの習慣」の中に「P/PCバランス」という話があります。
効果性の高い仕事、つまり、継続して結果を出し続けるためには、成果と能力のバランスが大事です、という話。
つまり、ガチョウが金の卵を産むのであれば、金の卵ばかりを欲しがるのではなく、金の卵を産むガチョウを大事にしないと、継続的に結果は出ませんよ、ということ。
だから、毎日せわしないといけないのです。ガチョウの。
つまり、メンバーのメンテナンスは最優先事項ですよ、ということなのです。
忙しいから後回しではなく、忙しくてもなんでも最優先なのです。
だって、組織は人の集まりですから。
どうしても目先の結果に目が奪われることもあると思います。
でも、私たちは「継続的に結果を出し続けること」が求めらているのです。
1週間のスケジュールに部下との時間は入っていますか？
話を聴く時間を是非定期的に持ちましょう。
勿論皆さん自身のメンテナンスの時間は入っていますか？
適度な運動。睡眠。読書。趣味の時間。家族との時間。。。
仕事よりも人間の方が大事、ということです！
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やってみたら良いと分かっている事。
てか、仕事なのでやるべきこと。
やってみたらいいやん？みたいなこと。
頭では分かっている。正論。やるべき。一歩を出せよ。
分かっている。
でも、その一歩がどうにも出ないことってあると思います。
私が支援している会社の採用担当者がまさにその状態に陥っていました。
テーマは、3回生向けのインターンシップ。
彼は今年の1月に人事にキャリアチェンジしたばかり。
なので、経験値が不足しています。
そんな状況で3回生向けのインターンシップを企画し運営する。
そりゃあ、大変なことです。
勿論その支援のために私がいるわけなので、タスクの細分化やスケジューリングなどを一緒に進めるわけなのですが、途中で動きが止まってしまう。期限を決めたタスクが終わっていない。
そんなことが繰り返されていました。
そして彼自身もその状況を十分理解しているので、自分を責めるんですよね。
「なんで俺はやらないんだ。。。」
大事なことは、人間は感情で生きている生物だということ。
つまり、正論や理屈では分かっていても気持ちがついてこなければ動かない。そんな生き物なのです。
その状態に陥っている人に対して
「そんなんやるだけやろ。やってから考えろ」と言っても無駄ムダ無駄ムダ無駄、なのです。
上司である管理職に必要なことは、コーチングマインド。
勿論プロコーチ並みのコーチングが必要ではありません。
気持ちを受け止めよう。そんな気持ちをまず持つことです。
そして彼の動きを邪魔しているものを丁寧に聴いていく事。
これをしないと前には進みません。
彼の場合は、とにかく不安。
その不安の中身を丁寧に聴き、不安なことと不安じゃないことを分けていく事で大分安心感が増したようでした。
仕事だからやれよ、ってどうしても言いたくなる。
でも人間そんなに単純ではありません。
常に相手の感情にフォーカスを当てること。
それだけでもマネジメントの効果性は向上するのです。
さて、今日のテーマは「部下のモチベーションを上げるには？」で
夏休み明けの会社さんも多いと思いますが、休み明けってテンショ
モチベーションなんて個人のものだから上司がとやかく言うことじ
それは確かにそうなのですが、でも、メンバー1人1人のモチベー
厳しいですよね。
目標達成がマネージャーの仕事、と考えると、部下のモチベーショ
ただ、何かと引き換えに上げようとすると大体失敗します。
「ここ頑張ったらボーナス上がるよ。」
「元気出せよ。おごるから飲みに行こう。」
とかやってしまうと、何かする報酬や気遣いが条件になってしまい
じゃあ、どうするか？
部下のモチベーションを上げるポイントを1つ紹介します。
それは「目標」です。その目標をどのように伝えるかで部下のモチ
・目標と合わせて「目的」や「意義」を理解してもらうこと。
目標って特に営業部門になると「数字」になります。でも、数字っ
もっと言えば数字ありきになると、売ればいいのか？とも思えてく
数字は分かりやすい指標なのですが、その数字の意味をしっかりと
間違っても「利益のため」とかはだめです。
事業には必ず事業の目的がありますよね？なんのためのその事業を
売上はその指標にしかすぎません。
例えば、
「売り上げ目標は〇〇万円です。てか、そもそもうちの会社の事業
こｎ事業を通じてお客さんにこんな変化をしてほしいからこの事業
そして何よりこれらをマネージャー自身の、「自分の言葉で伝える
冗談ぬきでよくあるのが「今季の目標はこれです。会社が言うから
会社が言うから？
社長が言うから？
そんなんで部下がやる気出るわけありませんよね。
だからマネージャーは自分がまずしっかりと理解し、かみ砕いて分
モチベーションは殆どが社内のコミュニケーション不全が原因です
伝えています、ではない。
伝わっているか？納得感があるか？
モチベーションの差はここにあるのです。
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一昨日「叱る」という管理職向けの研修に登壇していました。
叱ることが苦手な人は結構多いな、という印象です。
勿論私も得意なわけではない。
叱る目的について、以前こちらのブログでも書きましたが（このリンク参照）、なんで苦手意識が生まれるのか？
それは部下の関係性が悪くなったらどうしよう、という心配があったり。もしくは、叱ったことでちょっと関係性が悪くなった（？）みたいな経験からだろうな、と思います。
叱ることで人間関係は悪くなるのか？
適切に叱れば勿論そんなことはありません。
ピータードラッカーも「リーダーは尊敬されなければならないが好かれる必要はない」みたいな言葉を残しています。
これはドラッカーがまだ上司のもとで働いている時、この上司が本当に色々なことを叱ってくれたそうです。
その時は勿論「むむむ」ということもあったようですが、振り返ってみるとその時期が自分自身大きく成長できた時期だとも気づき、一番その上司に感謝もしているしその後も親しくお付き合いをしていたとのこと。
大事なことは「納得感」なのだと思います。
では、その納得感を生み出すポイントですが、いくつかあります。
今日はそのうちの一つ。
「叱る理由をちゃんと伝える」
これ、していない上司の方おられます。
「言わなくても分かるだろう」と思って、例えば、
「遅刻したらあかんやろ！」みたいな言い方になる。
勿論遅刻は褒められたものではありませんが、なんで遅刻はあかんのか？
社会の常識だから、とかはだめです。
例えば、そもそも会社に遅刻してきたのだとしたら
「遅刻はあかんで。なんでやと思う？いつもこの時間に来ているはずの君が来ていないと周りの俺らは君に何かあったんじゃないかと心配になる。いらぬ心配を周りにさせないためにも遅刻はしない方が良いし、もし遅れそうなら連絡をしてほしい。」
ということですね。勿論本人に問いかけ答えさせてもいいと思います。
会議に遅刻してくる部下がいれば、
「君が3分遅れることで10人が3分間待ちました。つまり10人×３で30分の時間コストを浪費したことになります。しかも今日の会議、部長2人いたやん？あの人らの時間コスト、高いで～。」
とか。
マナーとか常識とかで終わらせるのもダメ。
理由を言わないのはもっとダメ。
キチンと叱る理由を使えることで相手の考えが変わり行動が変わります。
だからこそ、納得感が生まれ、気づかせていただいてありがとうございます。という感謝が生まれるのです。
PDCAだと遅い！そんな話を聴いたことがあり購入。
一言でいうと「自律した組織にしよう」ということ。
つまり、社員一人一人が自分で考え行動する。
組織のビジョン。個人の夢に向かって行動する。判断基準はビジョンに向かっているか？
顧客や社会に価値を提供できているか？
その観点で行動を律し無駄を省き、効果性の高い行動をする。
組織もそんな個人をサポートするため、ビジョンにそった評価を行い、無駄の削減に共に歩む。
ざっくりいうとそんな感じ。
PDCAが別に不足しているわけではないと思います。ただ、確かにPの前に私は正直Cから入るケースがほとんど。
逆にC（現状把握）しないとPはできない。
そして効果的なC（振り返り）のためには目標やビジョンに対比して振り返らないと、やったかやってないかの振り返りになってしまう。
そして何より数値目標は色気がない。
数字をクリアすることが目的ではなくて、ビジョンや夢、世の中にどんなインパクトを与えたいか？がPの根源。数字はそれを表現するためのツールにすぎない。
たしかにPDCAでPを創るときは定量的にした方がいいのだが、同時に「ワクワクするゴールイメージ」を創らないと仕事が面白くなくなってしまう。
普段私が研修で話している事がOODAループ、という形で解説されています。
ただ、本書のいいところはOODAループの方法論にとどまらず、人事評価の仕組みや人材育成の仕組みにまで及んでいるところ。
つまり、マネジメントシステムをちゃんとしないと社員は効果的な行動がとれなくなってしまう。
つまり、個々の方法論ではなく、組織としてどう取り組むか？
その全体像が示されている。
そういった意味ではマネジメントに関わる人すべてにおススメできる本です。
冒頭のビジョンの共有。
個々のビジョンを明文化。
これだけでも効果大です。
