育成 | clear kyoto

『課長と組織を変える研修コーチ』
clear kyotoの森川です。

教育といっても、教えることだけじゃないよ、という話。

先週ある企業の新人研修に登壇していました。
新人、といっても2020年4月入社なので間もなく社会人になって1年経とうという人達。
その研修のクライマックスが、1日かけてチームであるテーマについてプレゼンする、というもの。
皆真剣だし、私の指導もガチ本気なので、ビシビシフィードバックしながら作り上げていきました。

そしていざプレゼン。
10分間でプレゼンし、その後質疑応答なのですが、プレゼンの相手が先方の人事の方なんです。
プレゼンの後の質疑応答に関しては、私から先方の人事の方にも「あくまで質問です。フィードバックの時間は別途設けますので、沢山質問してあげてください。」と事前にお伝えしていました。

でもね。

コメントしちゃうんです。ここがよかった。ここは改善点。こうすればいいのに。とか。

質問ってわざわざ事前に伝えたのは、こうなることを恐れていたから。
でも、質疑応答じゃなくてコメント大会になってしまいました。

終了後。
「僕質問してくださいねってお伝えしてましたよね？どうされました？？」
と聞いたところ、
「質問って難しいね。何質問していいかわからないからコメントしちゃった。」そうです。

なるほど。

この事象からは2つの事が言えるなと感じています。

1つ目は、コメントしてしまったことで新人が考える機会を失ってしまったこと。
答えを教えて欲しいわけじゃないんです。だって答えは何通りもあるから。
質問してね、と言っているのは、質問すると考えるから。
考える機会を作るための質問コーナーなんです。（その意図も伝えています）

でも、これよくある話なんです。
特に「教えなきゃ」とか「育てなきゃ」とか思っている人ほどやってしまう。勿論悪気なし。
教えるって自分が持っている正解を相手に与える事なんですよね。
それを伝えて相手がその通りに動いてくれれば確かに楽です。
でも、その代わり、その答えしかできない人になってしまいます。
状況が変わっても同じことする。もしくは思考停止に陥る。
だから、考えさせる機会を「意図的に」作らないといけない。
それが「質問」なんです。
今回の人事の方はそれでもとても謙虚な方なので全然良いのですが、これが新人に対して、やや上から「言ってやらないといけない」とか「教えてやっている」とか思っていると、最悪です。
教えてやることが目的になってしまい、育成の本質的な目的。
つまり、自分で考えて選択できる人材を育てることには程遠くなってしまいます。
指示命令気質が高い組織は要注意だと思います。

2つ目。
質問するスキルはきちんと学ばないといけないな、ということ。
その人事の方は「質問しよう」とはしていました。
でも、できない。だからコメントに行ってしまった。

上司に必要なコミュニケーション能力っていくつかあると思います。
私が研修でお伝えしているのは、「共感」「質問」「指示の出し方」「報告の受け方」「褒める」「叱る」「会議する」です。
でも、これらって学ぶ機会ないまま管理職になっているケースが多いんです。
学んでいないからできない。
そりゃ、そうなのです。
でも、これらを身に着けて実践できると組織のコミュニケーションの効果性は爆上がりします。

知っていると出来るはちがう。できる成果を出すはもっと違う。

知っているからって出来ているわけじゃありません。

★★★志宣言！★★★
「働く人の”こう生きたい”を応援する」当社の事業理念です。
働く人1人1人がワークもライフも納得感の高い人生を送ること。
そんなキラキラした大人を増やすことで、子供たちの未来を明るく照らすこと。そんな世界を創りたい。
そのためには、人と組織の可能性を最大化する応援団であること。これが私の「志」です。

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■clear kyoto合同会社　代表　森川　宗貴（もりかわ　むねたか）
■ACC（国際コーチング連盟認定コーチ）
■キャリアコンサルタント（国家資格）
■（一社）日本スケジューリング協会　専務理事
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課長と組織が変化する研修コーチ、clear kyotoの森川です。

指示を出す。
業務マネジメントの中で、上司と部下の間で当たり前に行われるやり取り。
ですが、その目的を理解せずに指示を出している上司の方は少なくありません。
少なくとも「あれやっといて」「これお願いね」という話ではありません。（そういう面もありますが）

指示出しの目的。
１．メンバーの力を活用して仕事をより効率的に、効果的に進めるため。
２．仕事を通じてメンバーを育成するため。
の2つです。

この目的が果たせるような指示の出し方をしないといけない、と言う事です。

皆さんの指示は効果的な仕事につながっていますか？効率的な仕事に繋がっていますか？
指示をちゃんと聞かない部下が悪い。そうじゃないんです。
部下が動きやすい指示を出さない上司に問題があります。
だって、そもそも上司は部下の仕事の成果を出させることが役割だからです。
だから部下が仕事のミスをする。認識にずれがある。
そんな時は自分の指示の出し方を見直してください。
勿論部下サイドの指示の受け方にも問題あるケースが多いです。
でも、上司部下双方が努力してよいやり取りをしないと、結果チームの仕事の効果性が落ち、効率が落ちてしまいます。

そしてもっと抜けるのが「２」の視点。つまり、育成、という観点です。

指示出しで部下を育成するということはつまり、指示を出し仕事をやらせることで、仕事の進め方や考え方を身に着けてもらう、と言う事です。
仕事の技量って人によって違いますよね。
だから相手に合わせてどこまで細かく指示をするのか？任せるのか？を考えて指示を出す必要があります。
仕事の進め方で確認の抜け漏れがあるのであれば、それを確認する習慣をつけさせなければいけません。
業務の細分化が苦手なのであれば細分化を教え、やらせてみて、フィードバックしなければいけません。
スケジューリングが苦手であれば、・・・。
と言う事です。

つまり指示を出す、仕事をやらせることで相手の技量も分かります。
というか、分からないとまずい。
そしてそれに合わせて指導する。

ここまでがセットなんですよね、指示だしって。
ただ、仕事をやれといってやらせるだけじゃダメなんです。

ここまで読んで「めんどくさっっ」って思うかもしれません。
そう。正直手間と言えば手間です。

でもね。

部下が成長して仕事力が上がれば、チームの仕事の効果性も効率も上がりますよね？
成果が出やすくなりますよね。
部下が成長を実感出来ればモチベーションが上がり、もっと良い仕事に繋がりますよね。

チームの仕事力を上げ、継続的に結果を出すためにはこの観点が絶対に必要なんです。

ただやらせるだけであれば、その時はそれで済むかもしれません。
でも、人もチームも育てる。

これが管理職に「一番」求められていることです。

だって、組織は「継続的に結果を出し続け、社会の役に立ち続けること」が存在意義だからです。