clear kyotoでは、元々対面の研修で提供していた研修プログラムなど全てをオンライン対応可能です。
オンラインは効果がない、と思う人も多いと思いますが、実際対面と変わらない研修効果は可能です。
むしろ動画コンテンツと組み合わせることで学びが深まり、より確実な行動変容につなげることも可能です。
このコロナ禍で様々な制約条件が生まれていますが、制約条件は全て解除の対象です。
オンラインでも人材育成を継続し、より強い組織になってアフターコロナで弾けましょう。
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clear kyotoの森川です。
今週娘に初めてテニスを教えました。（一応学生時代はコーチのバイトしてました）
このコロナ騒ぎで娘の学校が休校になり暇そうかつ、前からやってみたいと言っていたので。
実は少し事前に考えたんです。どう教えるか。
別にこの後テニス部に入るわけではないので、楽しくラリーとかできるレベルになればいい。
なので、初回のこの日のゴールは「フォアで気持ち良い球筋の球を打てること」にしました。
何が言いたいかと言うと、人に何かを教えるには教えるための目標設定と計画が必要ですよ、ということ。
実は企業の人材育成の柱になっているOJTで、この目標設定と計画づくりをしないで、何となく仕事を教える、と言うことが行われているケースは少なくないのです。
目標設定がないと、どんな状態になったら一人前かの基準が分からない。
つまり育成でどんな状態を目指すのか？が決まっていない、と言うことです。
そうすると、何が起きるか？
教える担当者が困るんですよね。どこまでやればいいの？となる。
また、目標がなければ何をどのように身に着けてもらうかの手段も明確にならない。
つまり、行き当たりばったりの指導になる、と言うことです。
今回の私のテニスの指導は「3回目くらいで軽くラリーができる状態」。それが大目標。
なので、1回目の今回はフォアのフォームと球筋。
となると、教える時にテーマが決まっているので、あれもこれも言わなくなる。
そしてどんな球筋になったらいいのかを娘と共有する。
基準が明確になれば自分でも自分の球筋を追うようになり、いい感じで打てているのかどうかの判断が出来るようになります。
新人の育成も一緒です。
例えば半年後にどんな状態を目指すのか？
そのために最初の1か月はどんな状態を目指すのか？
そのために何をするのか？
この目標と計画を必ず本人と共有する。
そうすることで教える方も楽になるし、教わる方も全体像が見える安心感＋自分がどんな状態になればいいのか？が明確になります。
3月4月は色々バタバタしてこの目標設定と計画作りが疎かになったりします。
でも、効果的なOJTが組織への帰属心を高めますし、仕事のやりがいの発見にもつながります。
そう考えるととても大事なので、是非重要事項として新人を迎える前に準備をしましょう。
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★森川の「志」
clearkyoto合同会社では「課長と組織を変える研修」を企画提案しています。
組織のコアである課長のコミュニケーション力が変われば組織風土が変わり業績が変わるのです。
ここに徹底的にこだわり、働く人皆が「納得感」を持って働ける世の中を創っていきます。
clearkyotoのHPはこちら ⇒ https://clearkyoto.com
★森川のもう一つの「志」
2017年9月に「一般社団法人日本スケジューリング協会」を設立しました。
「タイムマネジメントの考え方や実践法を日本中に伝えて日本をハッピーにする。」
ワークライフバランスとはワークもライフも欲張ることです。そんな時間の使い方を実践することで人生を豊かにする。
そんな世の中を真剣に創ろうと思っています。
タイムマネジメントに関するセミナーを開催したり、それを一緒に広める仲間（認定講師）の養成を行っています。
日本スケジューリング協会のHPはこちら ⇒ https://sche-jp.com
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中身はタイトルの通りです。
ただ、改めて経営計画を会社は少なくないし、戦略がない会社も少なくないし、それを経営に活かせていない会社も少なくない。ただ、企業は何らかの事業の目的があって事業をしているわけであって、つまり、それが経営の軸になっていなければ力は集結できないし、社員も自分のお役立ちポイントが分からなくて働き甲斐を感じられない。
つまり、そもそもの目的や理念を言語化することは勿論、それを社員の活動に落とし込む努力をし続けなければ、そりゃあうまくいかないよね、と。
それが最終社員一人一人の働き甲斐につながるのだから疎かにしちゃいけない所だと思います。
本書では、経営理念。基本方針。行動理念。人事理念。ビジョン。数値目標。戦略。現状の人材レベル。5年後の社員の人材像。ギャップを埋めるための課題。
の全てがないといけない、と言っているが、その一つ一つについて丁寧に解説されているので、そないにヘビーな感じはしない。
もっと言えば各社によってあるものとないものとがあるので、全部をゼロから、というわけでも無さそう。
でも、一番最初の経営理念と基本方針。行動理念。人事理念。
ここはバチクソ考えまくって言語化しないといけない。
「社長」が。そして役員や幹部と合宿してもいいと思う。
でも、最初は社長から。
本書の良いところは戦略について詳しく指南されている。
ここで躓く会社が多いからだと思う。
そしてきちんと人材育成が軸になっている。
だって、人が育たなければ継続的に結果は出せないから。
数字を追うのではなく、どんな人を育てていくのか？
そこに尽きると思います。
おはようございます。
clear kyotoの森川です。
部下のメンタル不調をどう気づくか？
という話です。
メンタルヘルスマネジメントの重要性は皆さんん後存知の通り。
社員の仕事のパフォーマンスが下がれば当然業績は上がりません。
そのためには社員が健康で生き生きと働く。そんな会社作りが大前提、です。
そしてその健康は身体の健康と心の健康、両方です。
でも、心の健康って不調になった時なかなか気づきにくい。
気付かないで本人が我慢をしていると、結果うつ病などの疾病につながってしまいます。
なので、皆さんにしてほしいことは、「早く兆候に気づく」こと、なのです。
そして早期に手を打つ。そうすることで、大ごとになる前に何とかなるケースが多いです。
私は人事だったのでこの手の相談がとても多いのです。
「●●が調子悪そうやねん。ちょっと話聴いたってくれるか？」
そんな感じで現場の管理職から依頼されるケースが多いのですが、実はこの時点でもう手遅れのケースが非常に多い。
だからそうなる前に、毎日顔を見ている皆さんに、その兆候に気づいて欲しいのです。
声を掛けて欲しいのです。
話を聴いて欲しいのです。
兆候は色々なところに現れます。
表情や顔色、肌のツヤ、体重の増減。
身だしなみ面も要チェックです。
シャツにアイロン当たっていないとか、髪型がぼさぼさ（手入れされていない）、靴が磨かれていない、ネクタイが毎日一緒。
後は声の大きさや挨拶。雑談しているかどうか？
お酒の量などの生活習慣も大事です。
勿論、たまたま、と言うこともあるでしょう。
でも、小さな違和感があれば必ず「どう？」と声を掛けて欲しいのです。
「何かあればいつでも言いに来いよ。」と言われても部下からは声を掛けにくいものです。
私の経験上、メンタル不調になって、１００％の力で帰ってこれたケースはほとんどありません。
これって本人は勿論、会社も、ご家族も、だれもハッピーじゃないのです。
部下を守れるのは一緒にいる上司です。
そしてそれが結果部門の業績にもつながっていくのです。
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2年前に「一般社団法人日本スケジューリング協会」を設立しました。
「タイムマネジメントの考え方や実践法を日本中に伝えて日本をハッピーにする。」
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メルマガの共有です。
先日登壇した「生産性向上研修」でこんな質問を受けました。
「森川さん、うちの部下の中に中々困った人がいるんです。ルーチ
という質問でした。
私：「課長とメンバーじゃ役割が違うから。それじゃあ、納得して
参加者：「はい。ずるいって言われます。課長だけ分担少ないのは
そんなやり取りでした。
実際生産性向上させるためには「無駄な仕事をやめること」と、「
自分自身は勿論マネージャーともなると、チーム全体の業務の無駄
ただ、そこで邪魔をするもの。
はい。
「感情」
です。
メンバーが自分にどんな感情を抱いているかで、ものの伝わり方や
ドラッカーは、
「上司は部下に好かれる必要はないけど、尊敬はされないといけな
と言っています。
つまり、自分自身の在り方を常に磨き続けること。
そして相手に認めてもらうことができていないと、何を言っても伝
しんどいですね～。
私もここはかなり苦労しました。
転職した先で新しいことを始める時とか、業務の見直しをするとき
そしてこればっかりは、即効性のある処方箋はありません。
日々の対話。
もっと言えば、相手の話を聴くこと。
これを繰り返していると、相手の自分への感情が変わってきます。
でも、中々融和しない人もいるんです。だからしんどいのです。
そしてそれと併せて必要な事。
それは、「仕事っぷりを見せつけること」です。
ハードワークしましょう、という話ではありません。
でも、誰よりも真剣に、一生懸命、楽しそうに仕事をすること。
面倒なことほど率先すること。
そんな姿勢を「見せつける」ことも必要です。
何が言いたいかと言うと「自分から変化する」と言うことです。
相手の話を聴く。
仕事を一生懸命する。
相手を変えるのではなく、自分が変わる。
それなくしてチームの変化はないと思います。
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チームで中々成果が出ていない会社は少なくありません。
私も講師として、人事部の支援者としてそのような会社と出会うことが多いのですが、その多くは「人の問題」が原因だったりします。
つまり、人が育っていない。
人材育成は組織にとって最重要ミッションです。
でも、それを後回しにしてしまうトップは少なくありません。
でも、現場現場で出来ること。
会社が研修とか企画してくれなくても、現場現場で人を育てればいいのです。
もっと言えば、研修よりOJTの方がよっぽど大事だと私は思っています。
そのOJTの中で絶対に必要なのが本書のメインテーマである「質問」です。
これは部下一人一人を育成するためにも必要ですし、効果的にPDCAを回し続けるためにも必要です。
PDCAを回すだけならもしかしたら上司がゴリゴリと部下をコントロールすればよいかもしれません。
でも、強い組織は「結果を出し続ける組織」です。
つまり、PDCAを「回し続けて」、修正「し続けて」、変化「し続けて」やっと結果は「出続ける」のです。
そのためには部下が自分で考えて行動できるように育てないといけません。
そのキーとなるのが「質問」です。
著者の荻野さんは私にとっては師匠のような存在の方です。
でも、私と同じように部下育成で壁にぶつかっていたのは意外でした。
私も同じように一時期指示しまくって部下が思考停止に陥っている、そんな壁にぶつかっていました。
それを打破したのも「質問」です。
質問は本当に少ない手間で大きな効果が見られます。
育成のマストアイテムと言っても良いです。
部下育成にお悩みの方は是非。
どちらにしても自分が変わらないと周りは変わらないのです。
まずは、言われた通りやってみる。
これが素早く結果を出す秘訣です。
先日GW中に娘とパラグライダー体験をしてきました。
最初は斜面で操作方法を教えてもらい軽く浮遊体験をするのですが、その前にコーチからのレッスンがありました。
その説明のなかで、「とにかく最後まで走り抜ける」とコーチが強調されていたのですが、私はいざやってみるとつい走り抜けながらジャンプしてしまい、それが原因で何度も失敗しました。
それに対してうちの娘はコーチの教えを忠実に守った結果、誰よりも上手に飛び着地するではありませんか？
もっと言えばパラシュートの畳み方もきちんと聞いていて、他の大人に教えていました。
「守破離」という言葉をご存知の方も多いと思います。
武道や華道、茶道などの「道」を究めるにはまず、
「守（師匠の教えを守り師匠と同じくらいの結果を出す）」。
「破（同じようにできるようになったら少しだけアレンジしてみる）」
「離（師匠の教えを離れ自分の道を作る）」
という流れがあり、これらの順番飛ばしはない、ということです。
私がまずかったのは素人考えで「飛んだ方がもっといいのでは？」と思ってしまいふわっとした時に「今だ」とばかりにジャンプし、失敗しているのです。
良くどんな新人がいいですか？とトップの方に聴くと大体の方が「素直な人がいい」といいます。
素直とは何か？
まず「守」ができる人だと思います。
そもそも仕事経験がないのでいきなり新しい風なんて吹かせることはできません。
素直ってこういうことなんだと思います。
私は研修講師がメインの仕事ですが、人事関連全般の支援もしています。
人事部応援団、みたい。
採用や教育、評価制度設計など、人材開発に関することは何でも一緒に汗をかきながらお手伝いしています。
新卒採用のシーズンになると、現場の管理職の方からよく聞くのが「素直な子がいいよね」という言葉。
勿論私の前職でもいやっちゅーほど聞きました。（別に嫌ではない）
じゃあ、素直ってなんでしょうね？と聞くと結構答えはバラバラだったりします。
本日3日間の新人研修の初日だったのですが、本日の参加者（新人）はまさに「素直な子達」でした。
新人ですからできないことも分かっていないこともたくさんあります。
その都度私に指摘をされるのです。小姑みたいに。
でもね。彼らの素晴らしいのは指摘をきちんとメモを取り、そして必ず修正してくるのです。
挨拶の声。返事の声。椅子をきちんと戻す。言葉遣い。時間管理。
一日中私は笑顔で指摘をしていましたがきちんと応えてくれる。
うーーん。ほんまに素直ないい子達やな～。と思っていました。それで上述の素直な子がいいよね、というセリフも思い出しました。
でもね。じゃあ、素直な子が入ってくれたらその子は伸びるのか？活躍するのか？といわれると答えは、No、です。
本日私は彼らに沢山のフィードバックをしました。
そして彼らの行動をそのまま観察し、変化があれば変化があったこともフィードバックしています。
勿論変わっていなくてイマイチなら「イマイチだよね」とフィードバックを重ねていきます。
何が言いたいかというと、素直な子、という新人の素質に頼ったらだめですよ、ということ。
素直に変化しようとしている子達だからこそ、後追いをしてフィードバックを重ねないといけない。
そもそも、先に私がフィードバックをしているから、変化があるのです。
つまり、指摘を「Give」しないとだめですよ、ということです。上司や先輩が。
じゃないとやってもやらんでもいっしょやん、となって腐っていくわけです。
フィードバックは英訳すると「Feedback」です。Feedは直訳するとえさを与える。
つまり、何かを与えることで変化がBackされる。ということ。
ここ、大事なところです。
まず、Give、しましょうね、ということです。
褒めたり注意をGiveしないと変化はありません。
素直さ、という資質に頼るのは他責なのです。
そもそも仕事ってGiveから始まりますよね？
結局育成も原則通り、ということです。
おはようございます。clear kyotoの森川です。
先般、人材育成には「計画性」が大事ですとお伝えしました。（以下リンク参照）https://clearkyoto.com/blog01/jinzaikaihatsu/149/
私たちビジネスパーソンは様々な物事を「経験」することで、できないことができるようになっていきます。
だからこそ会社や上司、先輩がしないといけないことは、新人や部下に、「どんな経験をさせるのか？」をデザインすることです。
設計図を創ろうね、ということ。これがいわゆる「育成計画」です。
具体的には、何を、いつまでに、どんな状態まで、できるようにするのか？を考える。
でも、まずは「何を」を考えると良いでしょう。
その職種に必要な業務スキルは何なのか？を棚卸をする。なるべく細かく、です。
例えば、
新規営業を6月30日までに一人でできるようになる。
という目標であれば、
・顧客リストからターゲット先を選定する。
・顧客リストをアップデートする。
・営業電話をかける。
・アポをとる。
・必要な資料をそろえる。
・スケジュールを組み訪問する。
ざっくりと、こんなステップがあると思います。
そのステップそれぞれが「何を」に当たります。
業務マニュアルがある会社さんの場合はそれを参考にするとプロセス分けは比較的簡単です。
ざっくりとではなく、分けること。
育成でも仕事でも大切ですね。
「商売は分ければ分かる」
