新年1発目！
処世術どあるが、どちらかというと組織の中での効果的な立ち居振る舞いに近い。
そしてヤクザがネタだけあって中々粋だったりする。
どの辺が粋かというと、漢気溢れている。そして絶対に義理人情を外さない。
言い換えるのであれば潔いし原則に則っているので誠実さも感じる。（やってることはヤクザなんですけどね）
任侠の世界って義理を大事にするらしい。だからこそ、そこを外す人は生き残れない。
でも、それって会社員も全く一緒なんですよね。
そういった意味で管理職の方が読むと勉強になると思うし、改めて背筋が伸びる部分は多いなと感じる本。
そんな処世術が全部で35個書かれている。それら全てにストリーがついていて解説がついていて、活かし方まで書かれているので中々丁寧。
そんな中でもモリカワ的にぴか一だったのが、「部下を動かすには相手の欠点を的確に把握せよ」というもの。
動かす、という言葉はちょっと好きではないけど、ここで著者が言いたい事は、まず相手を理解しないと相手は動いてはくれないよ。ということ。
そしてその理解のためには、長所よりも短所を把握する。そうすることによって長所が理解できるから、ということ。
欠点っていわば突き抜けて苦手な事。つまり、その欠点の反対側は長所になる。
長所を探そうとすると実は突き抜けたっ長所って見つかりにくい。
そつがないような印象になってしまうが、それは長所でもない。要領がいいだけ。（長所ともいえる）
要領がいいのは突き抜けた結果が出にくい、ということ。
私も昔ある先輩に「器用貧乏」と言われたことがあった。当時はそれが嫌だったけど、否定もできない。なんでもうまくやるけどただ、それだけ。
逆に何か突き抜けた長所（強み）がある人は一点突破で突き抜けていく。
つまり、そんな強みを見つけることが部下の活躍に繋がり、チームの業績にもつながるし育成にもつながる。
その突き抜けた長所（強み）を見つけるために、まず欠点を把握しよう、というもの。
そもそも管理職は部下を理解し、相手に合わせた育成や関与をしなければならない。
長所を見つけるために欠点を把握する。この視点は確かにあまりないかもしれない。
課長と組織が変化する研修コーチ、clear kyotoの森川です。
今週若手向けに「壁を乗り越える研修」というものに登壇していました。
（ある研修会社さんのコンテンツです）
まあ、その名の通り。結局は主体性をどう発揮するか？その考え方や行動を学ぶ＋キャリアの棚卸をして自身が持っている武器を確認する。そんな研修です。(結構いいと思う）
オンラインでの開催だったのですが、参加者の皆さんが非常に前のめり。そりゃあこっちも力も入ります。
でもね。
ふと、思ったんです。
これって若手一人で壁乗り越えられない人もいるよね・・・。
壁を乗り越えられないのは勿論本人の責任です。
でも、その支援をすることも上司の責任です。
ってことは、部下の主体性を伸ばすことは上司の大切な役割であり、仕事と言えるのです。
むむむ。
この視点、結構かけている管理職いるぞ。
「うちの部下は自分から動こうとしない。」
「うちの部下は報連相してこない。」
「うちの部下は成長意欲がない。」
勿論本人の問題です。
でも、その部下の力を伸ばしてチームで結果を出すのがマネジメントです。
ってことは、その支援をしないでどうするの？という話なんですよね。
であれば、できる支援は沢山あります。
これまでにも何度もお伝えしていますが、「質問」で相手に考える習慣を身に着けさせる。
キャリアの棚卸に付き合って、武器を確認する。
自分が持っているリソースを確認する。
報連相のタイミングを教える。
フィードバックして習慣化を促す。
対話を繰り返し、相互理解を深める。
相手がどうなりたいのか？を言語化する手伝いをして、そのために仕事で何を実現するのかを一緒に考える。
もっともっとありますよ。できること。
かくいう私も主体性を引き出してくれたのは明らかに上司の関わりのおかげです。
私の元上司はいつも「目的」に立ち返らせてくれました。
そのお陰で僕自身も常に目的とゴールから目を離さなくなり、そこに向かって自分で考えて動く事が出来るようになりました。
部下や後輩が壁を乗り越える支援、できてますか？
人間の可能性は本当に無限大です。
色々な関わり方でその人に合った引き出し方を実践していきましょう。
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森川 宗貴（もりかわ むねたか）
clear kyoto合同会社 代表
（社）日本スケジューリング協会 専務理事
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★森川の「志」
clearkyoto合同会社では「課長と組織を変える研修」を企画提案しています。
組織のコアである課長のコミュニケーション力が変われば組織風土が変わり業績が変わるのです。
ここに徹底的にこだわり、働く人皆が「納得感」を持って働ける世の中を創っていきます。
オンラインもオフラインも提供しています。
★森川のもう一つの「志」
2020年より研修事業と併せて「コーチング」の提供をがっつり開始しました。
当社の理念は、
「働く人の”こう生きたい”を応援する」。
1人1人が公私ともにどんな生き方を実現したいのか？その理想の姿を言語化し、その実現に向けてどう変化し動くのか？
「人生におけるミッションとは作るものではない。発見するものである。」とビクターフランクルは言っています。
どう生きたいかは自身の内側にしかありません。それを発見し、イキイキ生きる支援をしています。
そんなイキイキ生きる人を増やしていく事が私のミッションでもあるのです。
★「人間関係が楽になる」DiSCを使ったオンラインコーチングセッション。人とのかかわり方を科学的に、効果性を高める支援をしています。（個別のセッションも企業研修も対応可能です）
★現代のチームマネジメントのスキルが
すきま時間でスマホで学習できる全58本の動画を使った反転学習はこちら。
★電子書籍『ワークもライフも欲張ればいい。』購入はこちらから。⇒https://clearkyoto.com/news/326/
★このメルマガは以前森川と何らかの形で名刺交換をさせていただいた方に送信しています。ご無沙汰の方もおられると思いますが、是非この機会に再度ご縁を繋げられたらと思っております。
課長と組織が変化する研修講師、clear kyotoの森川です。
先週である企業様にて5クラスで実施していた研修が終了しました。
参加者の皆さんからは本当にポジティブな感想を頂きました。
色々な気づきがあったようで、皆さん「今回の学びを仕事に活かしていきます！！」と高らかに宣言していかれます。
でもね。
そう甘いもんじゃないです。
研修の学びってその時はめっさテンション上がっているのですが、いざ職場に戻ると実践できないことが多いのです。
何がその邪魔をしているのか？
実は上司だったりすることが非常に多い。
ちなみに、上司の方も勿論悪気は在りませんし、邪魔をしようともしていないんです。
知らない間に、自然と、実践の邪魔をしちゃっている。
一体何が起きているのか？
実は何も起きていないんです。
それが問題なんです。
？？？ですよね。
分かりやすく言うと、いつも通りのマネジメントをするわけです。研修に参加してきた部下に。
そうすると部下もいつもの日常に戻る。
研修で学んだ事を実践しようとは思っているけど、そのタイミングが見つからなかったりするんです。
じゃあ、どうすればよいか？
研修で学んだ事をすぐに聴いて欲しいのです。
そして、じゃあ、仕事の中でどうするの？と聴いて欲しいのです。
つまり、アウトプットさせ共有しましょう、ということ。
そうすると何が起きるか？
部下は研修の内容をアウトプットしていますので、より学びが定着します。
そして上司と共有することで、上司がその実践を支援できるようになるのです。
とってもシンプル。
でも、これをするのとしないのでは大違いです。
つまり、学びを実践に変えるには、本人だけの力だけでは難しいケースもある、と言うことです。
それをしっかりと上司が共有して支援をする。
それで初めて学びが実践に転換されるのです。
私が企業様に研修を提案する時は必ずここまでセットでご提案しているのも、そのためだったりします。
研修って安くない。
だからこそしっかりと活かしていきましょう。
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森川 宗貴（もりかわ むねたか）
clear kyoto合同会社 代表
（社）日本スケジューリング協会 専務理事
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課長と組織が変化する研修講師、clear kyotoの森川です。
日曜日は某組織の採用支援の仕事でした。
ここでは面接官として面接しながら、面接の進め方を担当者の方に学んでいただき、いずれ私なしで出来るようになってもらう。そんな仕事です。
ただ、時間の制約条件が結構きつく、結果グループ面接になってしまっているので、応募者一人に使える時間が短い。その中で採否を決めるのは中々難しい。
なので、こちらではグループ面接の後にグループディスカッションもしてもらい、最終的にその両方ですり合わせ会議を行い採否を決めています。
日曜日に改めて思ったこと。それは「対話の重要性」でした。
前述のとおりグループ面接なので、限られた時間で得られる情報量には限りがあります。
そしてこれ、応募者にとっても一緒なんです。
こちらの熱意や期待している事などを応募者もキャッチすることができない。
つまり相互理解の場になっていない、と言うことです。
そうなると何が起きるのか？
「よくわからないからやめておこう」となるんですね。これ、双方。
組織側も応募者側も。
ミスマッチになっているかどうかはこれまだ分かりません。
でも、組織側からすると確信をもって採用できない。
応募者側からすると自信をもって「ここに行きたい」と言えない。
組織側の想いや期待も伝わらないから、動機づけもできない。
と言うことです。
（なお、こちらの組織はこのことは百も承知ですが、時間の制約条件を会場できないため、今はやむなくこうなっています。ちなみに、採用活動のコミュニケーション設計については色々とありますが、それは次の機会に。）
そしてこれ、採用面接に限らず、上司部下の間でも普段から起きていませんか？ということ。
つまり、お互いを理解する場がありますか？
「わかっているはず」、というのは分かっているうちには入りません。
「仕事さえちゃんとやってくれていればいい」という人もいますが、その「ちゃんと」ってお互い理解できていますか？
それがないからお互いストレスが溜まっているのではないでしょうか？
同じ職場の人間といえど、赤の他人。
価値観が同じなんてことはないし、共通認識を持ち続けているなんてこともまずない。
だって、人間は感情で動く生き物だから、正論の前に感情が入ってきて、どう感じるかも変わるからです。
だから、「どう思う？」という確認の時間がないとまずいわけです。
最近はやりの１ON１。上司と部下が1対1で定期的に対話の時間を持つこと、です。
この効果について私は疑念があるわけではありませんし、むしろおススメです。
でも、効果的に行わないとこれも逆効果。
振り返りの場と言うと聞こえは良いのですが、振り返りと称して上司が詰める場になってませんか？
「今日どうだった。うんうん。え、それもできてへんの？なんで？何があったの？何故出来てないの？何故・・・？」
はい。何故が繰り返されるとただ詰めているだけになり、部下は思考停止します。
私の昔の上司は毎晩電話をしてくれてレビューしてくれるのですが、毎晩こんな風に詰められるので、辛さ以外何物でもありませんでした。（しかも当時の私はレビューの目的もちゃんと理解していなかったので、なおさら）
理由を聞くのが悪いわけではありません。
でも、相手が話やすいように聞かないといけない。
例えば、「そっか、それできなかったんだ。何が原因だったと思う？（ここで相手に考えさせる「間」をきちんと持つ）」
など。
１ON１の時、しゃべるボリュームは部下：上司＝７：３くらいです。
部下にしゃべらせて部下自身に振り返りをさせ、部下自身が次のアクションを自分で選択する。
勿論それについて上司の意見も伝える。
でも、しゃべるメインは部下です。
コミュニケーションをとる＝しゃべらなきゃ。
と思っている方は少なくありませんが、そうではありません。
コミュニケーションをとる＝話をとにかく聴くこと、です。
相互理解ですからお互いの想いを理解する。
でも、まずは「聴く」から始めないと相手にこっちの想いは理解してもらえません。
だって、信頼関係の原則は
「理解してから理解される」
だからです。
でも、こういった場が定期的に持たれていると関係性が向上し、働きやすい職場環境となっていくのです。
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森川 宗貴（もりかわ むねたか）
clear kyoto合同会社 代表
（社）日本スケジューリング協会 専務理事
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clear kyotoの森川です。
緊急事態宣言が一応解除されましたね。
ただ、この3か月で世の中は一気に変化しました。
慣れないリモートワークも当たり前となり、むしろこのタイミングでリモートワークがデフォルトになる可能性もあるわけです。
今までの職場とリモートワーク。
勿論色々な違いがあるのですが、モリカワ的に劇的に違うな、ともう事。
それは「職場の空気感」がない、と言うことです。
人の気配、ですよね。
例えばオフラインでミーティングをする。
で、ミーティング終了後なんかわらわらしゃべりながら資料片付けたり移動したりしますよね。
でも、オンラインだと、「じゃ、終わり。お疲れ様～。」となって、ZOOMのミーティングから退出。
すると、ぶちっと画面オフになり、人の気配も瞬時に消える。。。
そう。人の気配を感じることができないのがオンラインでありリモートワークでもあります。
でもね。
仲間と協力し合ってシナジーを高めていく。
これは変わらないわけです。
そこを外してしまうと、個人商店みたいになってしまい、シナジーは生まれません。
ということは、オンラインでも協力体制が出来るような仕組みにしないと言えないし、、そういう仕掛けが必要だということです。
おススメなのは雑談タイムを作ること。
おそらくオンラインで朝礼とか終礼とかしているケースが多いと思います。
でも、それって効果ありますか？
今日やることの共有とかして儀礼的に終わっているのでは？
むしろその時間にログインしていないと「遅刻？」とか思われたり。
（ちなみに私は時間管理なくせばいいのにと真剣に思ってます）
そうではなく、例えば9時から10分位フリーの雑談タイムにして昨日会ったこととか見た映画の話とかする。
つまりインフォーマルなコミュニケーションの場を「意図的に」作りましょ、ということです。
机を横に並べて働いているのではないので、必要最低限のオフィシャルなコミュニケーションだけになってしまっていませんか？つまり、用件人間。
それっておもしろくないですよね。
お互いの理解が深まらないとシナジーは生まれません。
それはオンラインでもオフラインでも一緒です。
そういう場を作らないと、チームとしての結果は出なくなる、と言うことです。
前回も書きましたが、リモートワークになったから仕事の質が落ちた、なんてことがあってはいけないのです。
世界が変わったのだから仕事の進め方も変える必要があるのです。
★「人間関係が楽になる」DiSCを使ったオンラインコーチングセッション。人とのかかわり方を科学的に、効果性を高める支援をしています。（個別のセッションです）詳細は以下URL参照ください。
https://peraichi.com/landing_pages/view/everythingdisc
★現代のチームマネジメントのスキルが
すきま時間でスマホで学習できる全58本の動画はこちら。⇒https://www.enfac.co.jp/archives/projects/team-management
★電子書籍『ワークもライフも欲張ればいい。』購入はこちらから。⇒https://clearkyoto.com/news/326/
★森川ってだれだっけ？プロフィールはこちら ⇒ https://clearkyoto.com/company
★森川の「志」
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clearkyotoのHPはこちら ⇒ https://clearkyoto.com
★森川のもう一つの「志」
2017年9月に「一般社団法人日本スケジューリング協会」を設立しました。
「タイムマネジメントの考え方や実践法を日本中に伝えて日本をハッピーにする。」
ワークライフバランスとはワークもライフも欲張ることです。そんな時間の使い方を実践することで人生を豊かにする。
そんな世の中を真剣に創ろうと思っています。
タイムマネジメントに関するセミナーを開催したり、それを一緒に広める仲間（認定講師）の養成を行っています。
日本スケジューリング協会のHPはこちら ⇒ https://sche-jp.com
★研修やコーチングで一人一人の変化から組織を変化する。そんな支援をしています。
お問い合わせはこちらから ⇒ https://clearkyoto.com/contact/
★メルマガのバックナンバーはこちら⇒https://clearkyoto.com/blog01
clear kyotoの森川です。
緊急事態宣言が全国に出されたことによって本格的に在宅勤務が始まった会社も少なくないのではないでしょうか？
勿論在宅では難しいためこんなご時世の中現場に出くださっている職種の方も多いかと。本当にありがとうございます。
さて、本題です。
在宅勤務になったことで起こる問題。それは「上司と部下のコミュニケーション量が減少する」です。
勿論色々な工夫をされている会社もあります。
ただ、同じ空間にいないことで部下が何をしているのかを俯瞰して把握することができなくなったり、顔を合わせていない分疎遠な感じになり、仕事の進捗を個々に任せてしまう。
その流れでもう丸々お任せ、みたいなことにもなってしまう。
もっと言えば、上司も部下もお互い相手に気を遣い中々連絡とらない、とか。
同じ空間にいたからこそできた気軽なコミュニケーションが出来なくなってしまった。これは紛れもない事実です。
でも、コミュニケーションが減ると様々な弊害が起こります。
仕事の進捗が分からないことは勿論、人との接点が減ることでの不安感の増大もその一つでしょう。
さぼる部下が出てくる、という意見もありますが、そういう人はオフラインでもさぼるので一緒です。
やることは簡単。接点を増やす努力をして仕組み化（ルーティン）にしちゃうことです。
例えば
・朝礼、昼礼、夕礼を毎日全員で定時に行う。
・オンラインランチ
・オンライン飲み会
・報告を定期報告にする。（朝礼とかだと個別じゃないので深まらない）
・気軽な連絡はラインで
・雑談はライングループで。
・チャットワークスとかスラックなどチャットツールで案件ごとにチャット
など。
大事なことは「つながっている」感じをいつも感じることができること。
お互いの気分に任せていた報連相を定期的なものに変えること。
次の約束（報告のタイミング）を必ず決めること。
まだ仕事面で未熟な部下はこまめに報連相の機会を作ってしまう。（2時間ごと、とか）
そもそも上司は部下との接点を「自ら創る」必要があるのです。
でも、オンラインになることでその必要性は一気に上がりました。
部下の仕事のPDCAをしっかり回し、部下が良い仕事をすることへの支援が上司の仕事、と考えると、上司部下のコミュニケーション量はマストアイテムです。
是非いつもよりも「多めに、こまめに」接点を創りましょう。
ちなみに、私だったら、という感じでお伝えすると、多分電話はあまりしないかな、と。
先にラインとかで「今大丈夫」と断りを入れてから電話すると思います。
顔が見えていると声かけるタイミングとかつかめるのですが、オンラインだとそうもいきません。
そのタイミングで相手が何をしているか分からないので、一旦断りをいれるかな、と。
その思想の背景には、私は在宅勤務なら時間は本人が好きなように使えばいいと思っています。
仕事さえきちんと進んでいればOK。
子供と遊んでいようがゲームしていようが別に良いのでは？という、ゆるーい考えなんです。
なので、邪魔しちゃ悪いな、という遠慮でした。
在宅だからパフォーマンスが落ちたとは言わせない。
むしろ、「これいいやん。ずっと、これで行こう！」位にチャレンジしていきたいものです。
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https://peraichi.com/landing_pages/view/everythingdisc
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clear kyotoの森川です。
業務マネジメントで重要とされている「報連相」ですが、特に報告って大事ですよね。
勿論正しい報告の仕方がありますので、それに則って部下は上司に報告をすることが求められています。
ただ、実は上司側にも「報告の受け方」のスキルが必要なことはあまり知られていません。
でも、どのように報告を受けるかによって、その後の部下の仕事っぷりが変わります。
となると、看過できませんよね？
3つほどポイントがあるのですが、特に重要な1つ。
それは、
「相手の心情もキャッチする」と言うことです。
報告ですから上司はとにかく事実を正確に受け取りたい。
それは勿論その通りです。
でも、その報告の裏側に隠されている部下の心情。
これもキャッチしないと正確に情報を受け取れませんし、結果その後適切な指示を行うことが出来なくなってきます。
そもそもコミュニケーションは「情報と感情を共有すること」です。
だって、同じフレーズでも相手の心情で全く意味が違ってきますよね？
例えば、
「阪神昨日負けたね」を嬉しそうに言えばきっとその人は巨人ファン。
悲しそうに言えば阪神ファン。
となると、その後のトークの内容もそれぞれ変わってきます。
つまり、報告を受ける時も部下がどんな気持ちでその報告をしているのかをキャッチしないと、その後のアクションを間違ってしまうかもしれません。
嬉しそうに話しているのか？
悲しそうなのか？
なんか、言いにくそうなのか？
どこか諦めモードなのか？
言葉から受け取る事実は事実でキャッチしますが、相手の心情もキャッチして、その後どんな言葉をかけるのか？どんな指示を出すのか？どんなアクションをとるのか？
報告を受ける場も大事なコミュニケーションの場でもあり、人材育成の場でもあることをしっかりと認識することが大事ですね。
★報告を受ける目的、ついて動画でも解説しています！
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clear kyotoの森川です。
今日のテーマはタイムマネジメント。
ただ、個人のではなく、「チームの」タイムマネジメントです。
管理職研修に登壇していてよく出てくる質問が、部下が思うように仕事を進めてくれない。という悩み。
でも、一方で部下サイドにも言い分はあって、突発の仕事が多いから納期に間に合わないことが発生する。とも言います。
はい、これ、どちらも事実ですね。
でも、そうはいってもそれをなんとかやりくりするのがマネジメントです。
おススメの方法は2つ。
1つ目は、進捗確認を細かくする、ということ。
全員にマイクロマネジメントをしましょう、という話ではありません。
まずは定期的に進捗確認する場を創ること。
定期的、です。
毎週月曜の15時から、とか。決めておく。
これだけでも仕事の抜け漏れや止まってしまっている、ということを放置することはなくなります。
そして、声掛けの頻度を上げること。
「あれ、どう？」だけでいいのです。
上司が部下の仕事に関心を示している。これだけでも部下は安心して相談しやすくなります。
コミュニケーションの量も増えるので一石二鳥です。
勿論部下の仕事力には差があります。
でも、出来る人にも声を掛けて欲しいのです。じゃないと、うちの上司は放置プレイ、とレッテルを貼られちゃう。
そして何よりも、出来る人でも部下は部下。常に関心を持ち続けることは大事です。
2つ目。
しない仕事を決めること。
人は増えない。仕事は減らない。でも、残業減らせ。という会社は少なくありません。（まあ、これについては色々言いたいことはありますが、今日は割愛）
理不尽ですよね。
そしてモチベーションが落ちていく・・・。
ここで管理職がしないといけないことは、しなくてもいい仕事を決めて、仕事を減らすことです。
会社の中には実はムダな仕事って結構あります。
ムダな会議。ムダな書類。ムダなやり取り。ムダな根回し。ムダな処理・・・。
挙げればきりがありません。
でも、それをバッサリとやめることは部下はできません。
だから上司が「それしなくてもいいし」と決めてあげることが必要です。
仕事の優先順位付けで、重要性緊急性マトリクスはよく使いますよね。
その中の第4領域。つまり、緊急でも重要でもない仕事。
それっと本当にやる必要があるのか？
検討する価値は十分あります。
ＰＤＣＡのＣＡを細かくすること。
そして仕事を減らすこと。
それだけでもチームの生産性はぐぐんと向上します。
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やっと仕事が落ち着いたので読書週間。
本書にもあるけど、マネージャーになる準備って結構何もなく飛び込むケースが多い。
いきなり海にぶち込まれて「頑張って泳いでね」的な。
勿論それまでに泳ぎ方は教わっていないケースが多い。良くて先輩マネージャーの泳ぎ方を見ているくらい。
そして何が起こるか？
我流で泳ぐ。下手すればおぼれてしまう。
私自身課長になった時に感じたことは、仕事の幅も深さも一気に変わったな、ということ。
一緒に仕事をする人のジャンルも広がり、苦手な人とも付き合わないといけない。
コントロールできることは勿論増えるが同じようにコントロールできないことも増える。
そんな新任マネージャーには是非お勧めしたい本書。
タイトルにもある7つの課題は、①部下育成、②目標咀嚼、③政治交渉、④多様な人材活用、⑤意思決定、⑥マインド維持、⑦プレマネバランス（プレーヤー業務とマネージャー業務のバランス）。
それまでの仕事内容で上記7つのなかの得意不得意は人それぞれだと思います。
ただ、これらはプレーヤーからマネージャーにトランジションするタイミングで身に着けないといけない「スキル」だということ。
つまり、DNAとか先天的なものではないので、後付けでいいから身に着けないといけない。
よく「個性を活かして」とかいうけど、それはこれらを担保してからの話。
何故なら、これらがしっかりと出来ていないと、チームで成果が出ないから。
プレーヤーは個人戦だけどマネージャーは団体戦。
私は前職で課長になった時は、このトランジションが結構なだらかにやってきました。
準備期間があったわけではないけど、そもそもそのつもりで仕事していたし、新卒の部下が増えパートさんが増え、年上の部下ができ、仕事内容も毎年増えていく。
勿論楽ではありませんでしたが、部長や社長と対話の時間が多めにとれていたため、何を期待されているのか？これが明確だったのですべきこともまあまあクリアでした。（できているかどうかは別）
今はフラットな組織が増えたのでいきなりマネージャーになる人も多いでしょう。
そういった意味で考えると会社はやはりその変化に対応できるように支援をしないといけない。
そう考えると私は今管理職向けの研修ばかりやっていますが、そこへの危機感の高さも同じように感じます。
見よう見まねでマネジメントはできない。
もっと言えばマネジメントにはリーダーシップも必要なので、自分自身を磨き続けないと無理。
でも逆に言えば成長の機会ともいえる。
このタイミングをみんなが楽しめるよう支援することも私の大事な仕事です。
clear kyotoの森川です。
先日ある企業様のご依頼で「ハラスメント防止研修」に登壇していました。
研修会社のコンテンツにて登壇したことは何度もあるのですが、今回は私の完全オリジナルコンテンツにて研修を実施したのですが、そのコンテンツを創っている最中にある疑念が湧いてきました。
『そもそもハラスメントって本当になくすことができるの？』ということ。
というのは、グレーゾーンがあり過ぎるのです。
結局被害者の解釈によっても変わってくる。（勿論ある程度の客観性の元ハラスメントかどうかの判断もできます！）
そして何より、他人と一緒に働いている以上、可能性はゼロにならないのでは？と思いました。
ハラスメント防止研修とかだと、よくあるのが「ここから先はパワハラ」みたいな線引きを教える研修だったり、「しちゃだめな言動シリーズ」とかが多い。実際私が人事時代にもある社労士事務所さんにハラスメント防止研修をしてもらったことがありますが、大体そんなんでした。
でも、そもそも否定形の目標って、その否定している言葉が先行してしまうので、結果、あかん事を引き起こすトリガーになるのです。
「〇〇しちゃだめ」って言われたらやってしまう、あれです。
なので、ハラスメント防止を考える時も肯定形の目標にしないとまずい。
「怒鳴らない」ではなく、「一呼吸空けて、穏やかに伝える」とか。
「宴席で武勇伝をしゃべらない」ではなく、「宴席は部下の話を聴く」とか。
「女性社員に障らない」ではなく、「ある一定の距離感で笑顔で接する」とか。
私が人事時代の職場は女性が多い職場でした。
当時未熟だった課長の私ではありましたが、セクハラもパワハラもなかったと自信を持って言えます。
でも、思い返してみると女性社員にも結構なれなれしく接していたし、男性社員に厳しく叱ったことも多々あります。
でも、なかったと自信はあるのです。
それは、コミュニケーション量はしっかりと担保していたから。
だから相互理解はしっかり深まっていたと思っています。
毎週のミーティングは勿論毎週の１ON1。
それ以外にも雑談ばかりしていたし個別に飲みにもよく行ってました。
とにかく話を聴く場を創っていました。
結果それが仕事の成果にもつながっていました。
勿論彼らの頑張りが一番ですし、私のリーダーシップやマネジメントも効果性が低くなかったからだとは思います。
でも、何よりも安心して働ける場所だった。
そんなチームを創ることを一番に考えていたので、コミュニケーション量が増えお互いの理解が深まり安心感につながったのだと思います。
（イマイチなとこも多数あった！！）
ハラスメントを防止する。攻めのマネジメント。
それは「コミュニケーション量の担保」だと私は思っています。
安心できる関係性を構築すること。
チームでの活動の全ての土台だと思います。
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★森川の「志」
clearkyoto合同会社では「課長と組織を変える研修」を企画提案しています。
組織のコアである課長のコミュニケーション力が変われば組織風土が変わり業績が変わるのです。
ここに徹底的にこだわり、働く人皆が「納得感」を持って働ける世の中を創っていきます。
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★森川のもう一つの「志」
2年前に「一般社団法人日本スケジューリング協会」を設立しました。
「タイムマネジメントの考え方や実践法を日本中に伝えて日本をハッピーにする。」
ワークライフバランスとはワークもライフも欲張ることです。そんな時間の使い方を実践することで人生を豊かにする。
そんな世の中を真剣に創ろうと思っています。
タイムマネジメントに関するセミナーを開催したり、それを一緒に広める仲間（認定講師）の養成を行っています。
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