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課長と組織が変化する研修講師、clear kyotoの森川です。

日曜日は某組織の採用支援の仕事でした。
ここでは面接官として面接しながら、面接の進め方を担当者の方に学んでいただき、いずれ私なしで出来るようになってもらう。そんな仕事です。

ただ、時間の制約条件が結構きつく、結果グループ面接になってしまっているので、応募者一人に使える時間が短い。その中で採否を決めるのは中々難しい。
なので、こちらではグループ面接の後にグループディスカッションもしてもらい、最終的にその両方ですり合わせ会議を行い採否を決めています。

日曜日に改めて思ったこと。それは「対話の重要性」でした。
前述のとおりグループ面接なので、限られた時間で得られる情報量には限りがあります。
そしてこれ、応募者にとっても一緒なんです。
こちらの熱意や期待している事などを応募者もキャッチすることができない。
つまり相互理解の場になっていない、と言うことです。

そうなると何が起きるのか?

「よくわからないからやめておこう」となるんですね。これ、双方。
組織側も応募者側も。
ミスマッチになっているかどうかはこれまだ分かりません。
でも、組織側からすると確信をもって採用できない。
応募者側からすると自信をもって「ここに行きたい」と言えない。
組織側の想いや期待も伝わらないから、動機づけもできない。
と言うことです。
(なお、こちらの組織はこのことは百も承知ですが、時間の制約条件を会場できないため、今はやむなくこうなっています。ちなみに、採用活動のコミュニケーション設計については色々とありますが、それは次の機会に。)

そしてこれ、採用面接に限らず、上司部下の間でも普段から起きていませんか?ということ。
つまり、お互いを理解する場がありますか?

「わかっているはず」、というのは分かっているうちには入りません。
「仕事さえちゃんとやってくれていればいい」という人もいますが、その「ちゃんと」ってお互い理解できていますか?
それがないからお互いストレスが溜まっているのではないでしょうか?

同じ職場の人間といえど、赤の他人。
価値観が同じなんてことはないし、共通認識を持ち続けているなんてこともまずない。
だって、人間は感情で動く生き物だから、正論の前に感情が入ってきて、どう感じるかも変わるからです。

だから、「どう思う?」という確認の時間がないとまずいわけです。

最近はやりの1ON1。上司と部下が1対1で定期的に対話の時間を持つこと、です。
この効果について私は疑念があるわけではありませんし、むしろおススメです。
でも、効果的に行わないとこれも逆効果。

振り返りの場と言うと聞こえは良いのですが、振り返りと称して上司が詰める場になってませんか?
「今日どうだった。うんうん。え、それもできてへんの?なんで?何があったの?何故出来てないの?何故・・・?」
はい。何故が繰り返されるとただ詰めているだけになり、部下は思考停止します。
私の昔の上司は毎晩電話をしてくれてレビューしてくれるのですが、毎晩こんな風に詰められるので、辛さ以外何物でもありませんでした。(しかも当時の私はレビューの目的もちゃんと理解していなかったので、なおさら)

理由を聞くのが悪いわけではありません。
でも、相手が話やすいように聞かないといけない。
例えば、「そっか、それできなかったんだ。何が原因だったと思う?(ここで相手に考えさせる「間」をきちんと持つ)」
など。

1ON1の時、しゃべるボリュームは部下:上司=7:3くらいです。
部下にしゃべらせて部下自身に振り返りをさせ、部下自身が次のアクションを自分で選択する。
勿論それについて上司の意見も伝える。

でも、しゃべるメインは部下です。

コミュニケーションをとる=しゃべらなきゃ。
と思っている方は少なくありませんが、そうではありません。
コミュニケーションをとる=話をとにかく聴くこと、です。

相互理解ですからお互いの想いを理解する。
でも、まずは「聴く」から始めないと相手にこっちの想いは理解してもらえません。

だって、信頼関係の原則は

「理解してから理解される」

だからです。

でも、こういった場が定期的に持たれていると関係性が向上し、働きやすい職場環境となっていくのです。

******************************************
森川 宗貴(もりかわ むねたか)
clear kyoto合同会社 代表
(社)日本スケジューリング協会 専務理事
******************************************

★森川の「志」
clearkyoto合同会社では「課長と組織を変える研修」を企画提案しています。
組織のコアである課長のコミュニケーション力が変われば組織風土が変わり業績が変わるのです。
ここに徹底的にこだわり、働く人皆が「納得感」を持って働ける世の中を創っていきます。
オンラインもオフラインも提供しています。

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2020年より研修事業と併せて「コーチング」の提供をがっつり開始しました。
当社の理念は、
「働く人の”こう生きたい”を応援する」。
1人1人が公私ともにどんな生き方を実現したいのか?その理想の姿を言語化し、その実現に向けてどう変化し動くのか?
「人生におけるミッションとは作るものではない。発見するものである。」とビクターフランクルは言っています。
どう生きたいかは自身の内側にしかありません。それを発見し、イキイキ生きる支援をしています。
そんなイキイキ生きる人を増やしていく事が私のミッションでもあるのです。

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clear kyotoの森川です。

緊急事態宣言が一応解除されましたね。
ただ、この3か月で世の中は一気に変化しました。

慣れないリモートワークも当たり前となり、むしろこのタイミングでリモートワークがデフォルトになる可能性もあるわけです。
今までの職場とリモートワーク。
勿論色々な違いがあるのですが、モリカワ的に劇的に違うな、ともう事。
それは「職場の空気感」がない、と言うことです。

人の気配、ですよね。

例えばオフラインでミーティングをする。
で、ミーティング終了後なんかわらわらしゃべりながら資料片付けたり移動したりしますよね。
でも、オンラインだと、「じゃ、終わり。お疲れ様~。」となって、ZOOMのミーティングから退出。
すると、ぶちっと画面オフになり、人の気配も瞬時に消える。。。

そう。人の気配を感じることができないのがオンラインでありリモートワークでもあります。

でもね。
仲間と協力し合ってシナジーを高めていく。
これは変わらないわけです。
そこを外してしまうと、個人商店みたいになってしまい、シナジーは生まれません。

ということは、オンラインでも協力体制が出来るような仕組みにしないと言えないし、、そういう仕掛けが必要だということです。

おススメなのは雑談タイムを作ること。
おそらくオンラインで朝礼とか終礼とかしているケースが多いと思います。
でも、それって効果ありますか?

今日やることの共有とかして儀礼的に終わっているのでは?
むしろその時間にログインしていないと「遅刻?」とか思われたり。
(ちなみに私は時間管理なくせばいいのにと真剣に思ってます)

そうではなく、例えば9時から10分位フリーの雑談タイムにして昨日会ったこととか見た映画の話とかする。
つまりインフォーマルなコミュニケーションの場を「意図的に」作りましょ、ということです。

机を横に並べて働いているのではないので、必要最低限のオフィシャルなコミュニケーションだけになってしまっていませんか?つまり、用件人間。
それっておもしろくないですよね。

お互いの理解が深まらないとシナジーは生まれません。
それはオンラインでもオフラインでも一緒です。

そういう場を作らないと、チームとしての結果は出なくなる、と言うことです。

前回も書きましたが、リモートワークになったから仕事の質が落ちた、なんてことがあってはいけないのです。

世界が変わったのだから仕事の進め方も変える必要があるのです。

★「人間関係が楽になる」DiSCを使ったオンラインコーチングセッション。人とのかかわり方を科学的に、効果性を高める支援をしています。(個別のセッションです)詳細は以下URL参照ください。

https://peraichi.com/landing_pages/view/everythingdisc

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2017年9月に「一般社団法人日本スケジューリング協会」を設立しました。
「タイムマネジメントの考え方や実践法を日本中に伝えて日本をハッピーにする。」
ワークライフバランスとはワークもライフも欲張ることです。そんな時間の使い方を実践することで人生を豊かにする。
そんな世の中を真剣に創ろうと思っています。
タイムマネジメントに関するセミナーを開催したり、それを一緒に広める仲間(認定講師)の養成を行っています。
日本スケジューリング協会のHPはこちら ⇒ https://sche-jp.com

★研修やコーチングで一人一人の変化から組織を変化する。そんな支援をしています。
お問い合わせはこちらから ⇒ https://clearkyoto.com/contact/

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clear kyotoの森川です。

緊急事態宣言が全国に出されたことによって本格的に在宅勤務が始まった会社も少なくないのではないでしょうか?
勿論在宅では難しいためこんなご時世の中現場に出くださっている職種の方も多いかと。本当にありがとうございます。

さて、本題です。
在宅勤務になったことで起こる問題。それは「上司と部下のコミュニケーション量が減少する」です。
勿論色々な工夫をされている会社もあります。
ただ、同じ空間にいないことで部下が何をしているのかを俯瞰して把握することができなくなったり、顔を合わせていない分疎遠な感じになり、仕事の進捗を個々に任せてしまう。
その流れでもう丸々お任せ、みたいなことにもなってしまう。
もっと言えば、上司も部下もお互い相手に気を遣い中々連絡とらない、とか。

同じ空間にいたからこそできた気軽なコミュニケーションが出来なくなってしまった。これは紛れもない事実です。
でも、コミュニケーションが減ると様々な弊害が起こります。
仕事の進捗が分からないことは勿論、人との接点が減ることでの不安感の増大もその一つでしょう。
さぼる部下が出てくる、という意見もありますが、そういう人はオフラインでもさぼるので一緒です。

やることは簡単。接点を増やす努力をして仕組み化(ルーティン)にしちゃうことです。
例えば
・朝礼、昼礼、夕礼を毎日全員で定時に行う。
・オンラインランチ
・オンライン飲み会
・報告を定期報告にする。(朝礼とかだと個別じゃないので深まらない)
・気軽な連絡はラインで
・雑談はライングループで。
・チャットワークスとかスラックなどチャットツールで案件ごとにチャット
など。

大事なことは「つながっている」感じをいつも感じることができること。
お互いの気分に任せていた報連相を定期的なものに変えること。
次の約束(報告のタイミング)を必ず決めること。
まだ仕事面で未熟な部下はこまめに報連相の機会を作ってしまう。(2時間ごと、とか)

そもそも上司は部下との接点を「自ら創る」必要があるのです。
でも、オンラインになることでその必要性は一気に上がりました。
部下の仕事のPDCAをしっかり回し、部下が良い仕事をすることへの支援が上司の仕事、と考えると、上司部下のコミュニケーション量はマストアイテムです。

是非いつもよりも「多めに、こまめに」接点を創りましょう。

ちなみに、私だったら、という感じでお伝えすると、多分電話はあまりしないかな、と。
先にラインとかで「今大丈夫」と断りを入れてから電話すると思います。
顔が見えていると声かけるタイミングとかつかめるのですが、オンラインだとそうもいきません。
そのタイミングで相手が何をしているか分からないので、一旦断りをいれるかな、と。

その思想の背景には、私は在宅勤務なら時間は本人が好きなように使えばいいと思っています。
仕事さえきちんと進んでいればOK。
子供と遊んでいようがゲームしていようが別に良いのでは?という、ゆるーい考えなんです。
なので、邪魔しちゃ悪いな、という遠慮でした。

在宅だからパフォーマンスが落ちたとは言わせない。
むしろ、「これいいやん。ずっと、これで行こう!」位にチャレンジしていきたいものです。

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clear kyotoの森川です。

業務マネジメントで重要とされている「報連相」ですが、特に報告って大事ですよね。
勿論正しい報告の仕方がありますので、それに則って部下は上司に報告をすることが求められています。
ただ、実は上司側にも「報告の受け方」のスキルが必要なことはあまり知られていません。

でも、どのように報告を受けるかによって、その後の部下の仕事っぷりが変わります。
となると、看過できませんよね?

3つほどポイントがあるのですが、特に重要な1つ。
それは、
「相手の心情もキャッチする」と言うことです。

報告ですから上司はとにかく事実を正確に受け取りたい。
それは勿論その通りです。

でも、その報告の裏側に隠されている部下の心情。
これもキャッチしないと正確に情報を受け取れませんし、結果その後適切な指示を行うことが出来なくなってきます。

そもそもコミュニケーションは「情報と感情を共有すること」です。
だって、同じフレーズでも相手の心情で全く意味が違ってきますよね?
例えば、
「阪神昨日負けたね」を嬉しそうに言えばきっとその人は巨人ファン。
悲しそうに言えば阪神ファン。

となると、その後のトークの内容もそれぞれ変わってきます。

つまり、報告を受ける時も部下がどんな気持ちでその報告をしているのかをキャッチしないと、その後のアクションを間違ってしまうかもしれません。

嬉しそうに話しているのか?
悲しそうなのか?
なんか、言いにくそうなのか?
どこか諦めモードなのか?

言葉から受け取る事実は事実でキャッチしますが、相手の心情もキャッチして、その後どんな言葉をかけるのか?どんな指示を出すのか?どんなアクションをとるのか?

報告を受ける場も大事なコミュニケーションの場でもあり、人材育成の場でもあることをしっかりと認識することが大事ですね。


★報告を受ける目的、ついて動画でも解説しています!

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clear kyotoの森川です。
今日のテーマはタイムマネジメント。
ただ、個人のではなく、「チームの」タイムマネジメントです。

管理職研修に登壇していてよく出てくる質問が、部下が思うように仕事を進めてくれない。という悩み。
でも、一方で部下サイドにも言い分はあって、突発の仕事が多いから納期に間に合わないことが発生する。とも言います。

はい、これ、どちらも事実ですね。
でも、そうはいってもそれをなんとかやりくりするのがマネジメントです。

おススメの方法は2つ。

1つ目は、進捗確認を細かくする、ということ。
全員にマイクロマネジメントをしましょう、という話ではありません。
まずは定期的に進捗確認する場を創ること。
定期的、です。
毎週月曜の15時から、とか。決めておく。
これだけでも仕事の抜け漏れや止まってしまっている、ということを放置することはなくなります。

そして、声掛けの頻度を上げること。
「あれ、どう?」だけでいいのです。
上司が部下の仕事に関心を示している。これだけでも部下は安心して相談しやすくなります。
コミュニケーションの量も増えるので一石二鳥です。

勿論部下の仕事力には差があります。
でも、出来る人にも声を掛けて欲しいのです。じゃないと、うちの上司は放置プレイ、とレッテルを貼られちゃう。
そして何よりも、出来る人でも部下は部下。常に関心を持ち続けることは大事です。

2つ目。
しない仕事を決めること。
人は増えない。仕事は減らない。でも、残業減らせ。という会社は少なくありません。(まあ、これについては色々言いたいことはありますが、今日は割愛)
理不尽ですよね。
そしてモチベーションが落ちていく・・・。

ここで管理職がしないといけないことは、しなくてもいい仕事を決めて、仕事を減らすことです。
会社の中には実はムダな仕事って結構あります。
ムダな会議。ムダな書類。ムダなやり取り。ムダな根回し。ムダな処理・・・。
挙げればきりがありません。
でも、それをバッサリとやめることは部下はできません。
だから上司が「それしなくてもいいし」と決めてあげることが必要です。

仕事の優先順位付けで、重要性緊急性マトリクスはよく使いますよね。
その中の第4領域。つまり、緊急でも重要でもない仕事。

それっと本当にやる必要があるのか?
検討する価値は十分あります。

PDCAのCAを細かくすること。
そして仕事を減らすこと。

それだけでもチームの生産性はぐぐんと向上します。

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やっと仕事が落ち着いたので読書週間。

本書にもあるけど、マネージャーになる準備って結構何もなく飛び込むケースが多い。

いきなり海にぶち込まれて「頑張って泳いでね」的な。

勿論それまでに泳ぎ方は教わっていないケースが多い。良くて先輩マネージャーの泳ぎ方を見ているくらい。

そして何が起こるか?

我流で泳ぐ。下手すればおぼれてしまう。

 

私自身課長になった時に感じたことは、仕事の幅も深さも一気に変わったな、ということ。

一緒に仕事をする人のジャンルも広がり、苦手な人とも付き合わないといけない。

コントロールできることは勿論増えるが同じようにコントロールできないことも増える。

そんな新任マネージャーには是非お勧めしたい本書。

タイトルにもある7つの課題は、①部下育成、②目標咀嚼、③政治交渉、④多様な人材活用、⑤意思決定、⑥マインド維持、⑦プレマネバランス(プレーヤー業務とマネージャー業務のバランス)。

それまでの仕事内容で上記7つのなかの得意不得意は人それぞれだと思います。

ただ、これらはプレーヤーからマネージャーにトランジションするタイミングで身に着けないといけない「スキル」だということ。

つまり、DNAとか先天的なものではないので、後付けでいいから身に着けないといけない。

よく「個性を活かして」とかいうけど、それはこれらを担保してからの話。

何故なら、これらがしっかりと出来ていないと、チームで成果が出ないから。

プレーヤーは個人戦だけどマネージャーは団体戦。

私は前職で課長になった時は、このトランジションが結構なだらかにやってきました。

準備期間があったわけではないけど、そもそもそのつもりで仕事していたし、新卒の部下が増えパートさんが増え、年上の部下ができ、仕事内容も毎年増えていく。

勿論楽ではありませんでしたが、部長や社長と対話の時間が多めにとれていたため、何を期待されているのか?これが明確だったのですべきこともまあまあクリアでした。(できているかどうかは別)

今はフラットな組織が増えたのでいきなりマネージャーになる人も多いでしょう。

 

そういった意味で考えると会社はやはりその変化に対応できるように支援をしないといけない。

そう考えると私は今管理職向けの研修ばかりやっていますが、そこへの危機感の高さも同じように感じます。

見よう見まねでマネジメントはできない。

もっと言えばマネジメントにはリーダーシップも必要なので、自分自身を磨き続けないと無理。

 

でも逆に言えば成長の機会ともいえる。

 

このタイミングをみんなが楽しめるよう支援することも私の大事な仕事です。

clear kyotoの森川です。

先日ある企業様のご依頼で「ハラスメント防止研修」に登壇していました。
研修会社のコンテンツにて登壇したことは何度もあるのですが、今回は私の完全オリジナルコンテンツにて研修を実施したのですが、そのコンテンツを創っている最中にある疑念が湧いてきました。

『そもそもハラスメントって本当になくすことができるの?』ということ。

というのは、グレーゾーンがあり過ぎるのです。
結局被害者の解釈によっても変わってくる。(勿論ある程度の客観性の元ハラスメントかどうかの判断もできます!)
そして何より、他人と一緒に働いている以上、可能性はゼロにならないのでは?と思いました。

ハラスメント防止研修とかだと、よくあるのが「ここから先はパワハラ」みたいな線引きを教える研修だったり、「しちゃだめな言動シリーズ」とかが多い。実際私が人事時代にもある社労士事務所さんにハラスメント防止研修をしてもらったことがありますが、大体そんなんでした。

でも、そもそも否定形の目標って、その否定している言葉が先行してしまうので、結果、あかん事を引き起こすトリガーになるのです。
「〇〇しちゃだめ」って言われたらやってしまう、あれです。

なので、ハラスメント防止を考える時も肯定形の目標にしないとまずい。
「怒鳴らない」ではなく、「一呼吸空けて、穏やかに伝える」とか。
「宴席で武勇伝をしゃべらない」ではなく、「宴席は部下の話を聴く」とか。
「女性社員に障らない」ではなく、「ある一定の距離感で笑顔で接する」とか。

私が人事時代の職場は女性が多い職場でした。
当時未熟だった課長の私ではありましたが、セクハラもパワハラもなかったと自信を持って言えます。
でも、思い返してみると女性社員にも結構なれなれしく接していたし、男性社員に厳しく叱ったことも多々あります。
でも、なかったと自信はあるのです。

それは、コミュニケーション量はしっかりと担保していたから。
だから相互理解はしっかり深まっていたと思っています。
毎週のミーティングは勿論毎週の1ON1。
それ以外にも雑談ばかりしていたし個別に飲みにもよく行ってました。
とにかく話を聴く場を創っていました。
結果それが仕事の成果にもつながっていました。

勿論彼らの頑張りが一番ですし、私のリーダーシップやマネジメントも効果性が低くなかったからだとは思います。
でも、何よりも安心して働ける場所だった。
そんなチームを創ることを一番に考えていたので、コミュニケーション量が増えお互いの理解が深まり安心感につながったのだと思います。
(イマイチなとこも多数あった!!)

ハラスメントを防止する。攻めのマネジメント。
それは「コミュニケーション量の担保」だと私は思っています。

安心できる関係性を構築すること。
チームでの活動の全ての土台だと思います。

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2年前に「一般社団法人日本スケジューリング協会」を設立しました。
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最近雨上がりの朝にロードバイクで走ることが多いのですが、困ったことが起きます。

それは、

 

ロードバイクがめっさ汚れる

 

ということ。ま、当たり前なんですけどね。

ちょっと気になることもあったのでこないだの休日にロードバイクのメンテナンスをしました。

簡単に言うと、「大掃除」です。

フレームを磨き、ホイールを磨き、スポークの一本一本まで磨き上げます。

また、リアとフロントのギアも1枚1枚、それこそすき間にブラシを入れて汚れを取り、スプレーのクリーナーでさらに汚れを取り、さらに、ギアとギアのすき間に布を入れて磨き上げるのです。

そして最後はチェーンの一粒一粒を磨き、油をさして終了。

小一時間はかかります。

 

結構手間なんです。

でも、これをすると何が変わるか。

 

乗り心地が完全に変わります。

ギアチェンジがコツンコツンと気持ちよく入る。パフォーマンスも明らかに上がります。

ロードバイクは全部機械なんです。だからメンテナンスをすれば必ず応えてくれるのです。

 

 

 

 

これ、人間も一緒ですよ、ということ。

まずはご自身のメンテナンスしていますか?

体調は勿論、情緒はどうでしょうか?

 

そして管理職の方。

メンバーの調子はどうですか?

体調、メンタル。

パフォーマンスが上がっていないのは能力ではない可能性が高いです。

 

忙しいとメンテナンスって絶対に後回しになるのです。

でも、身体や心の調子が悪い人が良い仕事できるはずありませんよね?

「7つの習慣」の中に「P/PCバランス」という話があります。

効果性の高い仕事、つまり、継続して結果を出し続けるためには、成果と能力のバランスが大事です、という話。

つまり、ガチョウが金の卵を産むのであれば、金の卵ばかりを欲しがるのではなく、金の卵を産むガチョウを大事にしないと、継続的に結果は出ませんよ、ということ。

 

だから、毎日せわしないといけないのです。ガチョウの。

 

つまり、メンバーのメンテナンスは最優先事項ですよ、ということなのです。

忙しいから後回しではなく、忙しくてもなんでも最優先なのです。

だって、組織は人の集まりですから。

 

どうしても目先の結果に目が奪われることもあると思います。

でも、私たちは「継続的に結果を出し続けること」が求めらているのです。

 

1週間のスケジュールに部下との時間は入っていますか?

話を聴く時間を是非定期的に持ちましょう。

勿論皆さん自身のメンテナンスの時間は入っていますか?

適度な運動。睡眠。読書。趣味の時間。家族との時間。。。

 

仕事よりも人間の方が大事、ということです!

 

★森川の志:
働く人全てが納得感を持って働ける社会を創ること。仕事で結果を出しライフも充実することで人生は豊かになります。
そのためにはまず組織のコアである課長(中間管理職)の皆さんが生き生きと働くことで、その良い影響力を組織全体に広めていきます。
「課長と組織を変える人材開発」。これが私のミッションです。

★Aamazon kindleにて電子書籍出版しました。『ワークもライフも欲張ればいい。』是非ご一読ください。
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やってみたら良いと分かっている事。

てか、仕事なのでやるべきこと。

やってみたらいいやん?みたいなこと。

 

頭では分かっている。正論。やるべき。一歩を出せよ。

分かっている。

でも、その一歩がどうにも出ないことってあると思います。

 

私が支援している会社の採用担当者がまさにその状態に陥っていました。

テーマは、3回生向けのインターンシップ。

彼は今年の1月に人事にキャリアチェンジしたばかり。

なので、経験値が不足しています。

そんな状況で3回生向けのインターンシップを企画し運営する。

そりゃあ、大変なことです。

 

勿論その支援のために私がいるわけなので、タスクの細分化やスケジューリングなどを一緒に進めるわけなのですが、途中で動きが止まってしまう。期限を決めたタスクが終わっていない。

そんなことが繰り返されていました。

そして彼自身もその状況を十分理解しているので、自分を責めるんですよね。

「なんで俺はやらないんだ。。。」

 

大事なことは、人間は感情で生きている生物だということ。

 

つまり、正論や理屈では分かっていても気持ちがついてこなければ動かない。そんな生き物なのです。

その状態に陥っている人に対して

「そんなんやるだけやろ。やってから考えろ」と言っても無駄ムダ無駄ムダ無駄、なのです。

 

上司である管理職に必要なことは、コーチングマインド。

勿論プロコーチ並みのコーチングが必要ではありません。

気持ちを受け止めよう。そんな気持ちをまず持つことです。

そして彼の動きを邪魔しているものを丁寧に聴いていく事。

これをしないと前には進みません。

彼の場合は、とにかく不安。

その不安の中身を丁寧に聴き、不安なことと不安じゃないことを分けていく事で大分安心感が増したようでした。

 

仕事だからやれよ、ってどうしても言いたくなる。

でも人間そんなに単純ではありません。

 

常に相手の感情にフォーカスを当てること。

それだけでもマネジメントの効果性は向上するのです。

さて、今日のテーマは「部下のモチベーションを上げるには?」です。
夏休み明けの会社さんも多いと思いますが、休み明けってテンション上がらないですよね。なので、こんなテーマです。

モチベーションなんて個人のものだから上司がとやかく言うことじゃないよね、という方も少なくありません。
それは確かにそうなのですが、でも、メンバー1人1人のモチベーションが低かったらそのチームの目標って達成できるでしょうか?
厳しいですよね。
目標達成がマネージャーの仕事、と考えると、部下のモチベーション管理は大事なマネージャーの仕事なのです。

ただ、何かと引き換えに上げようとすると大体失敗します。
「ここ頑張ったらボーナス上がるよ。」
「元気出せよ。おごるから飲みに行こう。」
とかやってしまうと、何かする報酬や気遣いが条件になってしまい、逆にその条件なしでは動かない部下になってしまいます。

じゃあ、どうするか?

部下のモチベーションを上げるポイントを1つ紹介します。
それは「目標」です。その目標をどのように伝えるかで部下のモチベーションは大きく変わります。

・目標と合わせて「目的」や「意義」を理解してもらうこと。
目標って特に営業部門になると「数字」になります。でも、数字って色気ない。
もっと言えば数字ありきになると、売ればいいのか?とも思えてくる。

数字は分かりやすい指標なのですが、その数字の意味をしっかりと伝える。
間違っても「利益のため」とかはだめです。
事業には必ず事業の目的がありますよね?なんのためのその事業を行っているのか?
売上はその指標にしかすぎません。
例えば、
「売り上げ目標は〇〇万円です。てか、そもそもうちの会社の事業の目的って何?
こn事業を通じてお客さんにこんな変化をしてほしいからこの事業をやっています。つまり、このエリアでシェアを伸ばすということは、多くのお客さんに喜んでもらえている、ということです。」位に言わないといけません。

そして何よりこれらをマネージャー自身の、「自分の言葉で伝えること」。
冗談ぬきでよくあるのが「今季の目標はこれです。会社が言うから頑張りましょう」みたいな人。本当にいます。
会社が言うから?
社長が言うから?
そんなんで部下がやる気出るわけありませんよね。

だからマネージャーは自分がまずしっかりと理解し、かみ砕いて分かりやすく伝えないといけない、ということです。

モチベーションは殆どが社内のコミュニケーション不全が原因です
伝えています、ではない。
伝わっているか?納得感があるか?

モチベーションの差はここにあるのです。

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★森川の「志」
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2年前に「一般社団法人日本スケジューリング協会」を設立しました。
「タイムマネジメントの考え方や実践法を日本中に伝えて日本をハッピーにする。」
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タイムマネジメントに関するセミナーを開催したり、それを一緒に広める仲間(認定講師)の養成を行っています。
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