『課長と組織を変える研修コーチ』
clear kyotoの森川です。

先週はOJTについてのウエビナーに登壇したり、顧客企業向けの教育制度作るためのヒアリングをしたりと、人材育成まみれの1週間でした。（毎週ですが）
その中で感じた事を共有しますね。

教育制度って何となく、どの階層にどのような教育（研修等）が必要なのかの一覧表みたいに思われるケースが多いですが、本質的にはそれではありません。（外れではありませんが）
そもそものところで言うと、各階層、各職種において、そのポストの人にどのような能力を発揮して欲しいのか？どのような行動を発揮して欲しいのか？という期待値が土台にあります。
そしてそれを発揮してもらうために、会社が出来るサポートとして研修や学びの場を提供して仕事に活かしてもらおう、というのが教育制度です。
特にトランジションのタイミング。つまり、昇進する時って、一つ上のポジションに必要な考え方や能力を身に着けないまま昇進するケースが多い。
極端に言うと、係長の考え方のまま課長になってしまう。そうすると課長の役割を果たせない人が出てきてします。
だから、そのトランジションを支援するためにも教育を提供しよう。という側面もあります。
所謂、昇進時研修ってやつです。

何が言いたいかというと、教育って意図が大事なんです。
何の目的でその研修や学びの場を創るのか？
どの様になって欲しいのか？という会社側の意図、です。
でも、結構あるのが、ただ単に研修プログラムを並べてしまっているだけの教育制度。
そもそもで言うと、人事制度って色々ありますが、背骨に当たるのが等級制度。つまり、各役割においてどのような考え方や行動を発揮して欲しいのか？を定義したもの。期待値、とも言えるでしょう。
そしてそれがどれくらい発揮されているのかを測るのが評価制度。
その発揮のために会社が支援しているのが教育制度、という立て付けです。
等級制度と評価制度としっかりと紐づいているか？が重要なのです。
意図的に、その等級の期待値に応えられる人材を育てていく、という事です。

ＯＪＴも同様です。
意図的、計画的、継続的に実施しないと新人は育ちません。
だからこそ育成目標を設定し、計画を作り、実行し、振り返りを繰り返す。

そう考えるとこの辺が子育てとは若干違うところなのかも、と今これを書きながら感じました。
子供には伸び伸び育ってほしいし、自分の意思で道は決めて欲しい。
勿論様々な機会は親として提供するし手助けはしますが、過度な期待はかけていません。

でも、組織の場合は少し違う。
枠にはめる気はありませんが、期待に応えることができる人材になって欲しい。
なんでかというと、そもそも組織は利害関係者の期待に応えることで価値を生み出しているから。

Off-JTは意図的に学びの場を創る事。
OJTは意図的に経験の場を創る事。
全てはデザインが大事なのです。

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■clear kyoto合同会社　代表　森川　宗貴（もりかわ　むねたか）
■ACC（国際コーチング連盟認定コーチ）
■キャリアコンサルタント（国家資格）
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