『課長と組織を変える研修コーチ』
clear kyotoの森川です。

メンバーが主体的に動くためにはどうしたらいいか？
言い換えると、メンバーの主体性を育むにはどうしたらいいか？とも言えます。

先にそもそもの大前提をお伝えすると、指示命令型のマネジメントには間違いなく限界が来ます。
これは私が実際に身を持って体験しています。
一言でいうと、マネージャーの能力以上にチームが成長しないから、です。

私が若いころのマネジメントは完全に指示命令型。というのも、うちのメンバーの誰よりも業務に精通していたからです。
だって、うちの課の仕事は全て自分が作り出したものだから。
そして部下たちもそう思っていたのかきっちり私の指示に従い成果をだしていました。
成果が出ていたから私もこれでいいと思っていたのです。
でも、ある時部下の1人がうんうん考えているので、「どしたの？」と聞くと、「森川さんだったらどうするかな？って考えているんです。」と言ったのです。
その言葉に強烈に違和感を感じました。
ん？？なんかおかしい。
自分が作りたいチームってこんなんだっけ？なんか違う。
ってか、そもそも皆がこの思考だと、自分の能力以上にこのチームは大きくなれない！
と危機感を持ち、自分のマネジメントのスタイルを変えることにしました。

徹底的に質問し、部下に考えさせ、その答えを聴き尊重する。
つまりやらせる。任せる。責任は自分がとる。

質問し考えさせやらせてみることが非常に重要なのですが、それよりももっと大事なことは「自分が責任をとる」なんです。
丸投げするわけではない。ということと、責任を自分がとるわけですから、部下がおかしなことを言っていたらそこをもっと聴き、対話を繰り返し、成果が出るように方向を変えさせないといけない。
放置してはいけないのです。
別にわざと失敗させる必要はない。

これが一番難しかったです。
私は自分の持っている答えに部下を誘導してしまう癖があるんです。
部下に考えさせ私と違う答えで仕事を進めて欲しい。私が持っている答えは沢山ある正解の中の一つでしかない。
でも、それは違うよ、って時には正しい答えを出してもらわなきゃいけない。
私の持っている答え以外で。

難しかったです。
ひたすら聴き、感じていることを伝え、「じゃあ、こうします」と部下が再プラン出すまでな粘るわけです。
指示した方が早いやん！
なんども思いました。
でも、それじゃあ元の木阿弥・・・。

丁度そのころからカウンセリングの勉強を始めていたこともあって、傾聴することの大切さを実感していたことも大きかったと思います。じゃなきゃきっと「こうしろ」と言っていた・・・。

こんな対話を繰り返した結果私の部下たちは自分で考え結果を出してくれるようになりました。
私の仕事も一気に楽になりました。
なによりも部下たちの成長が著しくなり、私の仕事をどんどん任せることができるようになりました。
部下との面談の中からも、納得して楽しんで仕事をしている様子が伝わってきました。

中々いい話なのですが、逆に言うとそれまでの自分の指示出しまくりマネジメントは何だったのだろう？とも思います。
当時の私の部下たちは若手が多かったので「指示をだしてやらせて成果を出させよう」と私は考えていました。
しかもそれで皆が成果を出してくれていたんです。なので、部下たちもある意味「これでいいや」と思っている節はあったと思います。私に至っては、それが仕事だと思っていましたし。

でも、自走するチームに変わることで違う景色も見えてきました。
私は会社の人材開発をどう進めていくか？の戦術を考えることにも集中できましたし、会社全体を見ることができるようになりました。（オペレーションがなくなったわけではない）
これは私の人事としての視野を大きく広げ、自身の成長につながったと感じています。
私の成長も結果チームの成長に繋がりました。

取り留めない感じになりましたが、目先の成果も長期的な、継続的な成果もどっちも欲張らないといけないな、という話でした。

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■clear kyoto合同会社　代表　森川　宗貴（もりかわ　むねたか）
■ACC（国際コーチング連盟認定コーチ）
■キャリアコンサルタント（国家資格）
■（一社）日本スケジューリング協会　専務理事
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