課長と組織が変化する研修講師、clear kyotoの森川です。

先週、先々週と数社の経営課題（というか、人事の課題）をヒアリングする機会があったのですが、その中で複数社で出てきたのが、「役割を果たしていない管理職」の話でした。
例えば、課長級の人であれば、経営者の目と現場の目を両方持ちながら、現場をドライブし、チームで結果を出し続けることが求められています。
にもかかわらず、例えば
・人材育成は「時間があれば」といって何もしない。
・現場の部下と一緒になって会社批判をしている。
・組織の理念や目標を疎かにしていて、「現場には現場の都合があります」と言い放つ。
・部下に対して指示を頭ごなしにだし、ミスが起きても部下のせいにする。

などなど。
しかもそういったことが課長級だけでなく、形を変えて下の階層でも起きている。

じゃあ、どうするか？
役割認識とかフォロワーシップを育てる研修をしましょう！
となると、勿論モリカワ的には仕事になるので、嬉しいです。

でも、研修以前にすることがあります。（もしかしたら研修不要かも）

それは、

「役割が変わった時に必ず、どんな役割や結果や行動を期待しているのか？」を具体的に伝え、どうするのかを話し合う事」
です。

これ、やってない会社、超多い。

やってるよ、と言う会社でも大体、
「君は今日から課長だから。勿論現場をしっかりみて、会社とのパイプ役になってほしい。これからは現場の事だけじゃなくて管理業務もしないといけないしね。だって、管理職だから。ちゃんと目標に対して結果をだしてね。」くらいの会社が多いです。

どうですか？
こんな風に言われて、自分が何をする役割なのか分かりますか？
仮にその人の上司が優れた課長であれば、その人の背中を見て何かを感じ取っているかもしれません。

でもね。期待値ってちゃんと言わないと伝わりません。
そしてどのように理解しているのかを共有しないと、伝わったとはいえません。
勿論これは課長だけじゃなく、係長さんも主任さんも一緒です。

じゃあね、普通のメンバーと主任の違い。明確に定義できますか？

定義することが目的じゃありません。

分かりやすく伝え、本人が理解し、考え方と行動を変化させるために、言語化することが必要なだけです。

人事制度でいうと、評価制度じゃなくて等級制度。
ここが具体的になっていないとだめ。
そして、それを部門ごとに翻訳して伝えないとだめ、と言うことです。

勿論私の研修では、ワークの中で自分の役割を言語化するワークがありますので、かなり助けにはなります！！（軽く宣伝）
でも、そもそも社内で出来ちゃうこともあるし、これは「しないとまずいこと」です。

人事異動の時に実施することは勿論、今からでも部下の方とすり合わせしてみるといいと思います。

是非！！

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森川　宗貴（もりかわ　むねたか）
clear kyoto合同会社　代表
（社）日本スケジューリング協会 専務理事
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