課長と組織が変化する研修講師、clear kyotoの森川です。

コロナ禍でリモートわーきが導入された企業が多いのは周知の事実かと思いますが先日、社員の生産性を見える化するツールを導入している企業の例を見る機会がありました。
つまり、何時何分にログインして、この時間はどのファイルを何分間編集していた。この時間はどこのサイトを見ていた、など、PCでの活動ログがそのまま業務分析のデータになる。
勿論これは監視のためではなく社員の働き方を見える化し、それを分析して業務改善につなげよう、という取り組みです。

誤解のないように先にお伝えすると、その企業がそのシステムを導入した目的は社員の監視ではない。
これは間違いないと思います。
だって、そんなことにコスト掛けるの、あほくさいでしょ。

ただ、同時に思ったのは、そこまでしないと業務改善ってできないのかな？ということ。

実際細かいデータが必要になることもあります。
例えば、私が昔いた外食の世界とかでしたら、キッチンの工数分析はやはりマストでした。
1人1人の動きをどれだけ少なくできるか？がお客様に熱々の料理を提供するためには必要でしたし、そのためにはモノのレイアウトなどとても重要です。
その時は徹底的に工数分析をしてカイゼンしていました。（そういう部署がありました。私ではない）

でも、働き方、で考えると、そこまでしなくてもいいよね、と思うし、もっと言えば、そのデータ、後から見返して活用しますか？と聞きたくなります。
勿論正確な現状把握はできますよね。何に何時間使っているのか？

でも、もっと大事なことは、何に何時間使うかを、「どうやって決めたのか？」の方が大事です。

つまり、その局面局面でどのような優先順位付けをしたのか？その基準は？背景は？
そこを整えていかないと時間の使い方の「選択する力」が伸びていかない。
つまり、効果性の高いタイムマネジメントが出来るようにならない、と言うことです。

私が課長時代、自分がそれを見せつける、ということがまず第一段階。
つまり、結果を出しながらさっさと帰る姿を部下に見せつける。
そしてその選択の仕方を部下に注入する。

そのためにやっていたことは、毎週末のスケジューリングレビューです。
勿論１ON１。

1週間の振り返りを部下とするのですが、その時に部下がどのような優先順位付けをしたのかを聴き、それに対して上司として感じたことを伝える。
勿論そもそもスケジューリングの基本はしっかりと教えたうえで、です。

これをすると、しなくてもいい仕事を部下がしていたり、明らかに優先度低いものを先にやっていたり、と言うことが減っていきます。
何よりそれで部下のセルフマネジメント力が向上していきます。

管理は目的ではありません。
大事なことはそれで変化を起こせるか？

そこまで見据えてツールの活用の仕方は考えていきたいですね。