『課長と組織を変える研修コーチ』
clear kyotoの森川です。

今人事の支援に入っている会社様の評価制度のリニューアルを図っているのですが、その中でふと思ったことを共有します。
そもそも評価制度ってなんのためにあるのか？

結論から伝えると、人材育成のため、です。

そんなことは分かっている、と言われそうですが、わかっているけど実践できていない会社が多いです。
実践できていないとはどういうことか？

それは、社員が理解をしていない、ということです。
理解していない点は大きく3つ。

１．評価制度のそもそもの目的
２．評価項目の内容
３．自身の仕事への活用イメージ

この3つを社員が理解していないので、評価＝めんどくさいもの、になってしまっています。
勿論主幹である人事部門の浸透への努力の度合いもありますが、一番は管理職がマネジメントの中で評価制度を使っていない。これに尽きます。

先にあるべき姿をお伝えします。

「日々のマネジメントの中で」仕事の目的やゴールを明確にメンバーと共有し、期待値（評価項目に入っている期待される行動や成果）を伝え、メンバーの仕事に対して都度フィードバックしている状態。
そして日々だけではなく定期的に振り返りをし、メンバーの成長をどう支援するかを一緒に考え話し合い、次の一手を導き出している状態。
これがあるべき姿です。

「日々のマネジメントの中で」をわざわざ強調しています。
つまり、評価制度は評価期間に活用されるものではなく、日々の仕事の中で活用されるべきものなのです。
このあるべき姿を普段から行っていれば、メンバーの評価制度への理解は放っておいても深まります。
だって、日々その言葉を使うことになるので。

もっと言えば評価項目（期待値）と照らし合わせて日々の仕事のフィードバックを受けていれば、評価内容に対する納得感はぐぐんと高まります。
これを日々フィードバックしないのに評価面談で急に伝えられても、そりゃあ納得感ないです。
「だったらその時言ってよ」となりますよね。

つまり日々のマネジメントの中で評価制度を活用することは、メンバーの納得感を高めることに繋がり、結果管理職の仕事を楽にもしてくれます。

勿論人事も会社も浸透のための努力はしないといけません。
また、評価項目が本当に良い仕事をするために必要な項目かどうかも重要です。

でも、評価制度を、そもそもの目的である人材育成に活用するのであれば、日々の関りの中にから使う以外道はありません。つまり、共通言語にしてしまう、ということです。

ごくまれに「そんなにメンバーの事見れません」という管理職の方もおられますが、それは論外です。
部下の目標達成の支援を通して部門の目標達成することが、管理職のミッションです。
体制の見直しが必要かもしれませんね。（その話は別の機会に）

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■clear kyoto合同会社　代表　森川　宗貴（もりかわ　むねたか）
■ACC（国際コーチング連盟認定コーチ）
■キャリアコンサルタント（国家資格）
■（一社）日本スケジューリング協会　専務理事
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