課長と組織が変化する研修講師、clear kyotoの森川です。
コロナ禍でリモートわーきが導入された企業が多いのは周知の事実かと思いますが先日、社員の生産性を見える化するツールを導入している企業の例を見る機会がありました。
つまり、何時何分にログインして、この時間はどのファイルを何分間編集していた。この時間はどこのサイトを見ていた、など、PCでの活動ログがそのまま業務分析のデータになる。
勿論これは監視のためではなく社員の働き方を見える化し、それを分析して業務改善につなげよう、という取り組みです。
誤解のないように先にお伝えすると、その企業がそのシステムを導入した目的は社員の監視ではない。
これは間違いないと思います。
だって、そんなことにコスト掛けるの、あほくさいでしょ。
ただ、同時に思ったのは、そこまでしないと業務改善ってできないのかな？ということ。
実際細かいデータが必要になることもあります。
例えば、私が昔いた外食の世界とかでしたら、キッチンの工数分析はやはりマストでした。
1人1人の動きをどれだけ少なくできるか？がお客様に熱々の料理を提供するためには必要でしたし、そのためにはモノのレイアウトなどとても重要です。
その時は徹底的に工数分析をしてカイゼンしていました。（そういう部署がありました。私ではない）
でも、働き方、で考えると、そこまでしなくてもいいよね、と思うし、もっと言えば、そのデータ、後から見返して活用しますか？と聞きたくなります。
勿論正確な現状把握はできますよね。何に何時間使っているのか？
でも、もっと大事なことは、何に何時間使うかを、「どうやって決めたのか？」の方が大事です。
つまり、その局面局面でどのような優先順位付けをしたのか？その基準は？背景は？
そこを整えていかないと時間の使い方の「選択する力」が伸びていかない。
つまり、効果性の高いタイムマネジメントが出来るようにならない、と言うことです。
私が課長時代、自分がそれを見せつける、ということがまず第一段階。
つまり、結果を出しながらさっさと帰る姿を部下に見せつける。
そしてその選択の仕方を部下に注入する。
そのためにやっていたことは、毎週末のスケジューリングレビューです。
勿論１ON１。
1週間の振り返りを部下とするのですが、その時に部下がどのような優先順位付けをしたのかを聴き、それに対して上司として感じたことを伝える。
勿論そもそもスケジューリングの基本はしっかりと教えたうえで、です。
これをすると、しなくてもいい仕事を部下がしていたり、明らかに優先度低いものを先にやっていたり、と言うことが減っていきます。
何よりそれで部下のセルフマネジメント力が向上していきます。
管理は目的ではありません。
大事なことはそれで変化を起こせるか？
そこまで見据えてツールの活用の仕方は考えていきたいですね。
clear kyotoの森川です。
先週のメルマガの共有です。
テーマは生産性。
先日登壇していた業務改善研修からです。
ご周知のとおり日本の生産性はとても低いと言われています。
そしてさらに労働力人口の減少により、日本の国力自体が下がっていく。
これを止めるには、労働力人口を増やしか、生産性を高めるしかない。
のですが、人口は簡単には増えないですよね。。。
なので、生産性向上に目を向けないといけない。これは間違いありません。
その時に気を付けて欲しいのが、
「同じ労働量でアウトプットを2倍にしよう！」
ではなく、
「労働量を2分の1に減らして、同じアウトプットをだそう！」
と考えて欲しいのです。
だって、時間が短くなったらその分プライベートに時間使えて、趣味の時間や家族の時間が増えるのです。
仕事で頑張ることも大事ですけど、同じくらいプライベートを頑張ることも大切です。
でも、このご時世「残業禁止」とか言われて、早く帰れと言われても、仕事終わってないやんっっ！！
と思っている人がたくさんいます。
この矛盾を解決する方法があります。
それは、「仕事を減らすこと」です。
はっきり言って、これは管理職の大事なお仕事です。
だって、仕事減っていないのに帰れと言われて納得する部下はいませんよね？
だからこの矛盾を解決してあげないといけない。
「各自が工夫しろ！」というのははっきり言って丸投げです。
じゃあ、どうするか？
モリカワがやってきたこと。それはいつも、「この仕事、しないで済まないかな・・・？」ってことばかり考えていました。
そう。やめられないかな？ばかり考えていました。
業務改善の王道は「ムリとムダ」を徹底的に省く事なんです。
つまり、ムダな仕事をしなくていいようにする。
それだけで仕事はかなり減ります。
じゃあ、ムダな仕事って何かと言うと、
「目的がはっきりしていない仕事」です。
何のためにあるの？何のためにやってるの？この後誰も見てないやん？
そんな仕事ありませんか？
例えば、
・決まらない会議
・無駄に長い会議
・情報共有だけの会議
・無駄な書類
・記入欄の多い書類
・妙に多い電話対応
・無駄な移動
・無駄なやり取り
・決めないことによる手待ち時間
・毎回発生するミスによるやり直し
・過剰品質な会議資料
・「ずっとこうだから」という意味の分からない前例踏襲
もうね、言い始めたらきりがありません。
部下の仕事のムダ取りをしてあげられるのは管理職だけなのです。
はっきり言います。
「見せ場です！」
大鉈をふるう必要はありません。
小さなムダな仕事をしなくていいようにしてあげる。
この積み重ねで仕事量は減っていきます。
そして部下にも感謝される。残業も減る。
もう一石二鳥どころの効果ではありません！！
仕事のスピードアップを図ることも必要ですけど、まずこっちを検討する方が効果的です。
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★森川の「志」
clearkyoto合同会社では「課長と組織を変える研修」を企画提案しています。
組織のコアである課長のコミュニケーション力が変われば組織風土が変わり業績が変わるのです。
ここに徹底的にこだわり、働く人皆が「納得感」を持って働ける世の中を創っていきます。
clearkyotoのHPはこちら ⇒ https://clearkyoto.com
★森川のもう一つの「志」
2年前に「一般社団法人日本スケジューリング協会」を設立しました。
「タイムマネジメントの考え方や実践法を日本中に伝えて日本をハッピーにする。」
ワークライフバランスとはワークもライフも欲張ることです。そんな時間の使い方を実践することで人生を豊かにする。
そんな世の中を真剣に創ろうと思っています。
タイムマネジメントに関するセミナーを開催したり、それを一緒に広める仲間（認定講師）の養成を行っています。
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clear kyotoの森川です。
本日は問題解決研修に登壇していました。
問題解決の山場は大きく2つあると思っています。
1つ目は問題の発見。2つ目は対策を沢山案出しすること。
まずは1つ目の「問題の発見」について。
問題ってそもそも何か？という事の整理から。
問題とは、「あるべき姿と現状にギャップがある状態」を問題がある、と言います。
ここで大事なのは、あくまで基準は「あるべき姿」ということ。いうなれば理想だったり期待値、ということです。
実は問題発見が苦手な人や組織によくあるのが、この「あるべき姿」を基準にできていないケースがとても多いのです。
数年前、ある組織の管理職育成のためにコーチングに入っていた時のことです。
対象者は係長3人。結構いい感じに仕上がってきて、さあ、いよいよ業務改善もしてきましょう、となったのです。で、来月私が訪問する時に改善のテーマを聞きますので、考えておいてくださいね、と宿題を出しておきました。
そして翌月。2人はテーマを考えていたのですが、1人の方がこういったのです。
「森川さん。色々考えたのですが、うちの会社問題ないですわ。だってそこそこうまくいってますもん。」だそうです。
本当にそう思っているのか確認すると本気らしい。私は、「じゃあ、私今朝来た時に問題見つけましたけど、お伝えしていいですか？私が御社に来た時、受付で大きな声であいさつしましたよね？その時事務所に25人ほどいらっしゃいましたが、私の挨拶に返事を返してくれたのはたった2人だけでした。これってどう思います？客の挨拶を23人は無視している。これってまずくないですか？」
といったところ、彼は「うーーん。そんなもんじゃないですか？」とのことでした。
別に何人が返してくれてもなんでもいいのですが、理想は全員が反応して挨拶を元気に返している事だと思います。私は。でも、彼は違うんですね。
つまり、あるべき姿のレベルが違うのです。
問題がある、というとなんか嫌な感じがするかもしれませんが、そもそも問題が起きていない組織なんてありえません。だって常に環境が変化している以上、なんらかの「ずれ」は発生します。
それに対応していくことが環境適応型の強い組織、とも言えるでしょう。
CSの観点でいえばクレームが1件でもある時点で問題ありです。
でも、それは改善というポジティブなアクションにつながる、大事な機会とも言えます。
今までこうだったから。
他の会社も同じ感じ。
こういう業界だから。
そんな理由で問題を問題と見れなくなってしまうことは少なくありません。
是非「あるべき姿」はなんなのか？これを基準にしていきましょう。
こんばんは。clear kyotoの森川です。
本日は問題解決研修に登壇していました。この研修は結構人気のようで毎回参加者結構多めです。
問題を発見し、真因追及し、対策立案し、目標設定からの行動計画策定、実施。といういわゆる業務改善の流れを様々な手法を学びながら実際の職場の問題を取り扱いながら学ぶ、というもの。
ただ、本研修の山場は実は「問題発見」だったりするのです。だって、問題を問題と思えていないケースが多いので。
ただ、本日の参加者さんと色々話を聴いていると、行動計画を策定した後の継続が難しい。
そんなご相談が多く聞かれました。
結論から言うと、短期的なスパンで進捗確認をしましょう、ということ。
PDCAサイクルの「C」を早めにしてあげる。
業務改善とかどうも＋αの仕事みたいになって、進捗確認も月1回、みたいなケースが多いようです。
でも、それだと上司も部下も本気になれない。だって月1回しかチェックしないから。
でもね、改善って日常の生業にしないとまずいんです。だって、外部環境や日々変化しているから。自分たちの仕事の進め方も変えていかないと、置いていかれちゃう。
例えば毎週定期的に「今どんな感じ？」と進捗確認する。そうすると現状も共有できるし、翌週以降の活動も修正が加えられる。うまくいっていればフィードバックするとやる気も出てくる。
つまり、ちょこちょこアクセル踏んであげるためにも進捗確認はこまめにした方が絶対にいい。短時間でいいし。
上司の確認が入らないと、「あ、もうこの件いいのかな・・・」と部下は思ってしまいます。
しっかりと情報と感情を共有して一緒に進めましょう！
